4.教育領導者的培訓研究
進入後現代，我們好像是進入一個反對現代性的經濟模式、科技，批判現代主義的理性秩序和精英主義；進入後現代，我們好像是進入一個質疑歷史寫實再現、主體自主的建構與解構；進入後現代，我們好像是進入一個顛覆真理，反對絕對普遍的真理，支持小敘述和在地政治；進入後現代，我們好像是進入一個去中心，打破中心權威、跨越既有的學科、國家、類別、疆界的時代。換言之，我們正從現代化的理性迷戀中覺醒，進入後現代意義浮動的多元化世界中，身處在生活方式與語言遊戲的異質範圍之中。後現代的校長在學校經營的場域之中，校長的工作是夾著於「去中心化」與「解構建構」的兩大主勢之間，日昇日落校長的一天宛如後現代主義寫照之下「零碎」與「拚貼」，掙扎度過「人多、事雜、速度快」的春夏秋冬，後現代校長的工作節奏、衝突處理、溝通方式、工作情緒……等的培訓，值得進行分析探討，作為我國校長培育的專業知識養成與實務訓練參考。詳細內容：請參考以下文章
☆賴慧玲(民90)：英國初任校長領導與管理專業進修方案(HEADLAMP)應用於我國之調 查研究
4-1.Education Leadership Toolkit
4-2.Principal Mentoring
4-3.National College for School Leadership(UK)
4-4.Trends and Issues: Administrator Training
4-5.NPQH模式系統對我國校長培訓系統建構之啟示
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在初任校長生涯過程中，經營校務時難免因新手駕駛遭遇某些困境或問題。為了使初任校長能夠勝任其工作，國外特別倡導「師傅校長」（principal mentoring）方案，透過完整的輔導機制與支援系統連結，在初任校長儲備實習階段或初擔校長職務時，能夠藉由師傅校長的輔導和協助，圓滿校務經營與困難解決。研究指出，許多校長表示在其領導生涯中，都曾受益於一位經驗豐富的專家校長，利用這種經驗傳承式的mentoring系統，有助於初任校長理論和實務的結合與實踐。
師傅教導一辭之意涵主要於協助新手達到專業成長的、生涯發展及心理社會發展之目的，且提供其情感上的支持，並使得師徒兩方皆能有所反思。將師徒關係模式運用在校長培育範疇中，即代表師傅校長帶領著初任（候用）校長，不僅能將資深校長豐富珍貴的經驗與智慧加以傳承，也能使得初任（候用）校長更能熟悉校務實際運作情形並做出適宜的處置。在校長專業能力發展的培訓中，師傅校長教導制度扮演著極為重要的角色，就如同教師實習中，實習輔導教師對實習老師具有重大影響一般。
關於師傅校長教導之促進策略，基於個人多年現場工作經驗，筆者頗為贊同陳木金等人（2005）所提出之觀點，以下節錄要點提供各位分享：
一、Modeling：
教導者(師傅校長)示範組成擔任校長之專業任務的各個步驟，建立學習者(徒弟校長)對專業任務的整體觀，透過 Modeling 的策略豐富師傅校長教導課程系統的執行來發展其專業知能。
二、Educating：
學習者(徒弟校長)在教導者(師傅校長)的輔助（指示和回饋）之下演練專業的任務，透過 Educating 的策略豐富師傅校長教導課程系統的執行來發展其專業知能。
三、Networking：
當師傅校長給予徒弟校長工作專業知識的鷹架(scaffold)之後，可以讓其獨立執行其工作，若徒弟校長能力仍有不足時，師傅校長必須在協助與教導其有困難的步驟；另外，當徒弟校長可以獨立完成其任務時，師傅校長就要慢慢從問題解決的過程中隱退，讓徒弟校長建構完成其專業發展的知識脈絡，透過 Networking 的策略豐富師傅校長教導課程系統的執行來發展其專業知能。
四、Telling：
培訓學習者(徒弟校長)之闡明其理念及相關事項的能力，讓其嘗試向其他人解釋他對完成校長專業任務過程的理解，並藉以培養其闡明自己工作配管流程的能力，透過 Telling 的策略豐富師傅校長教導課程系統的執行來發展其專業知能。
五、Outlooking：
培訓學習者(徒弟校長)能將自己問題解決過程和專家或同儕的進行對照，或和校長專業任務的內在概念模式進行比較，發展徒弟校長之統觀全局的能力，藉以培養獨立增進校長專業任務的能力，透過 Outlooking 的策略豐富師傅校長教導課程系統的執行來發展其專業知能。
六、Reacting：
培訓學習者(徒弟校長)不僅學習專家問題解決的過程，也被激發去形成並解決問題，藉以發現屬於自己的問題解決型式，而學到如何去獨立建構解決問題的能力，藉以豐富其校長專業能力，透過 Reacting 的策略豐富師傅校長教導課程系統的執行來發展其專業知能。
綜觀國內校長培育制度是一種長期專業的自願養成方式，需兼具理論與實務，並具有碩士層級的課程、注重長期實習、建立證照檢定制度等要項，如參照國外培育方案，則在課程安排上做本土需求之調整。
校長們歷經培育及遴選程序就職，擔任起學校領導者，當然在行事經驗中，不斷獲得教訓及成長，若能建立校長專業支持系統、師傅校長制度等，提供校長適切協助，使學校教育更有效能，並使校長生涯得到最佳規劃。
目前校長出缺機會少，但參與校長培育制度者多，可能面臨師資培育過剩的後塵，而出現「流浪校長」。
在前幾篇文章常常論及若要促進教育績效則應增加校長領導效能的議題，但該如何增加校長領導效能卻未有具體的描述作法，此篇文章正可作為解套之一。藉由經驗豐富的成功校長將自身的實務經驗技巧傳承予新手校長，培養初階校長未來應具有的實務知識及特有行為以成為成功領導者，這種具文化精神傳承的校長師徒關係可納入校長培訓計畫的具體策略，但應注意下列幾點：
(一)配對人選須考量學校需求：如同指導老師是影響實習生教育的關鍵，師徒關係的雙方配對人選非常重要，因此配對需經過篩選，並應考量學校的位置和特色，篩選融合行動和思想、具備核心價值的校長以引領新手校長。
(二)須能反映社區需求：美國有許多學校組織積極投入此項計畫，但投入計畫前須先了解學校週遭環境的獨特性，反映社區需求以贏得社區支持。
(三)避免受主觀因素影響效果：研究顯示師徒關係易受到性別、種族等其他人為因素影響，使師徒關係難以形成，導致無法發揮預期效果，因此教育當事人應建立平等、尊重多元文化的觀念，避免受主觀因素影響而使效果大打折扣。
(四)師徒關係不應只囿於初期校長培訓階段：師徒關係不僅在培育新手校長成為成功領導者，也能幫助現職學校領導者增加解決問題的能力，從師徒關係中得到協助，作為成為未來良師的預備。
現今學校場域逐漸重視績效責任，身為一艘船的掌舵手—校長的培訓制度等相關議題漸漸地受到重視。校長培育應著重下列幾點要件以符合現今整體社會環境的需求，茲分述如下：
一、重視多元文化議題，促進多元思維與視野：在後現代社會中，所面臨的人、事、物皆是多元的。學校的場域而言，教育的主體—學生的來源皆是來自不同社經背景、不同族群的學生，必須以平等、多元的態度去面對多元的學生族群，進而以促進學生的學習與發展，是未來身為校長該去思考的一環。
二、溝通能力的培養：溝通能力是校長領導中相當重要的一個環節，對內如何與學校教師、行政人員與學生溝通；對外如何面對上級單位、家長、壓力團體，以及如何有效地做好學校公關與行銷，皆是現代高效能校長該去深思的。
三、建立有效的專業網絡：所謂「他山之石，可以攻錯」，校長決策的依據除了自身的經驗之外，亦可參考別的學校良好的制度及策略。因此，倘若能建立起校長間的專業網絡，讓各校經驗能共享，相信各校間必能透過此專業網絡而共同提昇其品質與成長。
個人對於筆者說明Mentoring之於新校長與資深校長間的配對(Mentor-protégé assignments)是最感興趣的。因為代表這是一個Principal Mentoring裡面最重要的一個環節，如果配對做的不好，後續新任校長上任的適應，以及這個制度的實施成效，都會受到質疑。雖說「師父領進門，修行在個人。」，但是如果事先的配對與篩選能夠做好，相信「好的開始，是成功的一半。」，不但可以減少新任校長的適應期，對於整個學校的運作更有莫大的好處。
如同文中所言，所需的技能、才能是需要考量的(Geismar and others, 2000)，同時也需要考量彼此所任教的學校的特性和位置等等。也有一些衡量的工具如策Haberman Urban Principal Selection Interview，對於配對者之間的思想和理念是否相符也列入重要的參考指標(Haberman and Dill, 1999)。
但是除了上述因素外，或許性別、種族等因素都有可能是這些因素之一，但如果能夠將這些關鍵因素都找出來，相信更能做好配對的工作，同時這些新任校長逐漸資深後，可成為候選的mentor，如此良性循環，將使整個體制更完善。
參考文獻
Geismar, Thomas J.; John D. Morris; and Mary G. Lieberman. "Selecting Mentors as Principalship Interns." Journal of School Leadership 10 (May 2000): 233-47.
Haberman, Martin, and Vicky Dill. "Selecting Star Principals for Schools Serving Children in Poverty." Instructional Leader 12, 1 (January 1999): 1-12.
資料來源：http://www.ericdigests.org/2002-2/mentoring.htm
校長亦即一校之長，負責整個學校的營運與發展，其所擁有的專業與領導能力，在在牽動整體學校。因此，為了使校長能發揮所長，達成學校願景，校長的培訓工作不可忽略。
針對預備成為校長者與新手校長，目前國外推動「Principal Mentoring」方案，透過完整的機制與多方的協助系統做連結，給予新手校長協助，以解決問題。新手校長在面對一個新領域、新環境時，不可避免的會手忙腳亂、面臨挑戰，此時，藉由Principal Mentoring，由有經驗的校長進行輔導與教導，給予經驗的傳授，就像是師傅傳授武功秘笈給徒弟一樣。透過師傅將經驗與智慧傳授給徒弟，使其在面對新環境、新挑戰的同時，能更了解學校運作的過程、學校校務的實際狀況，以更有效能的處置問題。
新手校長面對新的環境，必然會面臨困難與挑戰，但藉由師傅校長的輔助，使其能夠更迅速了解狀況，進行適當的決策；然而，俗話說：「師父領進門，修行在個人」，新手校長不能全然的依賴師傅的協助，一切的學習與發展，願景與計劃，皆決定於個人之手。
校長的培育與訓練，應經由「職前教育－導入輔導－在職訓練」的完整歷程，其中在於導入教育卻是我們常常忽略的，但是我卻覺得占據承先啟後關鍵地位。因為校長從激烈的徵選後，參與培訓，取得校長資格，到遴選校長，儘管職前培訓縝密而周延，但是仍然無法確保初任校長在經營學校能有好的表現，而我們將校長培訓的制度偏重在職前和在職，而忽略了對初任校長的導入教育。Daresh(2001)的研究發現，初任校長在第一、二年的職業生涯有良好的開始，將有助於未來校長的專業發展,也對學校經營的效能較具信心。所以初任校長的導入輔導，將影響其個人的層面涉及生涯專業的發展與投入程度，在學校層面則是否有績效及教育目標的完成。
張德銳、簡賢昌(2001)文章中對我國中小學校長導入輔導的初探，發現我國在相關培育有許多缺失亟待改革。因此設計初任校長導入輔導方案的相關知識，如縣市教育局成立校長導入輔導方案規劃小組、加強師培機構的理論與如何研發可行方案、同時加強宣導、提供進經費和人力等，讓各級單位開始有意識的重視校長的導入輔導。其後楊深耕(2004)在彰化縣國小初任校長的導入輔導的研究中，探討初任校長的輔導方案與其對初任校長專業發展的影響，以該縣國小初任校長年資在一至二年以內及擔任輔導校長為訪問對象，輔導校長提供初任校長的支持、諮詢、輔導、保護維持及建議等措施。發現初任校長的輔導方案對初任校長在經營學校上有正向的助益，能協助初任校長解決校務的難題，使其在第一年的校長生涯發展順遂，進而培育出優秀的校長，高效能的學校，影響初任校長方案的成功因素有:1.優秀且稱職的輔導校長的條件、2.輔導校長與初任校長的配對因素、3.初任校長求助多為學校事務、4.對初任校長有正面助益，增進專業能力、5.非正式的輔導對初任校長的幫助不亞於正式的輔導方案。
因此結合以上兩者的研究發現：
1. 初任校長的輔導制度對經營學校和專業成長的確有幫助，因此教育機關應重視相關輔導制度的規劃，同時制定法令規章。
2. 謹慎遴選輔導校長，規劃因地適宜的培訓課程，同時還須考量性別和文化的差異，才能讓培訓達到最好的效果。
3. 課程應包含教育行政專業知識、教學領導的技巧、溝通與執行力、校務發展的計劃知能等，對初任校長在第一、二年中最是適用和實用的知識。
4. 結合是師培機構和教育專業發展組織，共同發展校長的專業能力。
5. 結合有志專業成長的校長，組成區域性的聯盟，組織校長專業社群，共同為教育遠景而努力，提高學校的辦學績效。
參考文獻:
張德銳、簡賢昌(2001)。我國中小學校長導入輔導的初探。學校行政雙月刊，12,76-84。
楊深耕(2004)。彰化縣國小初任校長的導入輔導之研究。國民教育研究月刊，12，47-59。
校長的養成除了學習理論還包括真實場域的經驗，實習是準校長們獲得經驗的方式。然而怎麼樣實習才有效呢？本文提出適配度、弱勢族群、以及實習期間三個必須考慮的因素。研究發現適配度是個重要的因素，適合的學校及校長督導，足夠的實習時間，都關係著準校長是否能獲得實務性知識、以及管理學校得適當行為。就適配度向度而言，核心思考與行動方式的適配是重要的，因為彼此相似可以減低磨合，實習校長可以不費力的學習到實際經驗及以習慣的行為方式採取行動，Haberman Urban Principal Selection Interview測量校長們的核心信念，是用於配對的有效工具。此外，地區也是個重要的適配因素，因為相同地區得學校，通常面臨相似的機會、需求與問題。現在慢慢有些女性或少數族裔的準校長出現，如何給這些準校長有效的實習是美國教育界在考慮的議題，台灣的女校長已經超過半數，原住民準校長實習問題可能才需要注意。至於實習時數，美國各學校的要求不一，但作者認為實習不必是準校長才需要經歷，正式校長間的相互交流也有利於增強經驗提高視野。
教師實習時，實習輔導教師對實習老師有著重大的影響，在校長專業能力發展的培訓中，師傅校長教導制度即如同實習輔導教師一般，扮演著極為重要的角色，其特點在於將師徒關係運用於校長培育之中，由師傅校長帶領候用校長學習、觀摩，以將資深校長豐富、珍貴的經驗與智慧加以傳承，透過師傅校長的帶領，可使候用校長更熟悉實務運作的情形，以將習得的知識與被授與的經驗運用於實務中，且在遇到實務中的難題時也才能作出適宜的處置，進而擁有將知識與實務相結合的專業能力，在結束輔導後，師徒雙方皆能有所反思才能使彼此之知能更加精進，候用校長藉此成長而能形成自己特有的領導風格，並且有效帶領學校朝向康莊大道邁進。
當然，這樣的機制畢竟有著人與人之間相互學習的互動基礎與情感支持因子，因此，在師傅的挑選、師徒的配對、對師傅的訓練、師徒的互動關係之間還是需有完善的體制運作，如:透過量表進行配對…等，以有效達成培訓目的。
此外，種族與性別因素也應納入考量，在現行體制中，種族與性別在擔任校長比例上的不協調，是否也會在此機制中形成困擾，如:是否需因應不同性別或種族給予不同的輔導機制？是否少數族群或女性需得到較大協助…等問題，也許也值得深思與探究。
誠如老師文章中所言:「進入後現代，我們好像是進入一個去中心，打破中心權威、跨越既有的學科、國家、類別、疆界的時代。」據此，許多事已不應再以絕對的角度看待，而應以多元面向去思索與反省，現今校長的圖像、角色與知能、培訓方法...等也因此有更多的可能與改善空間。
Principal Mentoring的制度同時著重於經驗的傳承與問題解決的鍛鍊，透過師徒校長的配對，藉由資深校長（或有實務經驗的校長）的輔導和引導，讓初任校長能夠有所依循、有所諮詢、有所啟迪、有所支持，而不至於在校務領導工作方面盲目的摸索和手足無措。這樣的制度不由得讓我聯想到國內的教師實習制度，每個實習老師在邁向正式老師的路途中，實習輔導老師絕對是舉足輕重的楷模角色，當我們帶著滿滿的知識、理論、專業技術踏入教育現場，面對「現場」的複雜脈絡和層出不窮的挑戰，不免會感到慌亂、矛盾等，此時實習輔導老師的引導有助於我們在最快的時間內穩定，並且提供強而有力的支援（精神上的支持和教學工作的諮詢），並且能夠導引實習老師形塑自己的教學風格和教育觀，其重要性不容小覷。
但，這樣的制度在運用時仍舊有幾個重要的關鍵，左右Principal Mentoring的發酵成敗：
1. 配對時的因素考量：除了文中提及的種族、性別、專業性等因素之外，我認為配對時的因素考量應該兼顧「環境」的部份，每個不同的社區環境和學校區域往往會形塑出不同的問題、發展潛力、學校特色，而徒弟校長的個人特質若是能夠在契合師傅校長之餘，還能夠結合環境的因子，更有助於校務的推動與社區網絡的形成。
2. 校長的自我哲學觀：師徒制的本意應該在於引導與輔導，絕非觀念的複製與再生，如何確保徒弟校長在歷程中能夠形塑自己的教育哲學觀是很重要的，若只是一味的複製師傅校長的觀點、理念、想法，卻未保留自己的批判智慧，如何能夠真正的因應問題，思考適合自己學校的解決之道呢？因此，校長自我哲學觀的涵養是 Principal Mentoring制度運作的重要環節。
若能審慎考量師徒制度的優點與缺點，並放大優點的效益，減弱缺點的損害，進而結合過內現有的校長培訓制度的實行，相信定能夠發揮出「一加一大於二」的力量。
如何養成一個教育領導者是一個很重要的議題，本文中提及在實務工作技能上的培養一般採用實習制度或是師徒制。就師徒制本文中引述Bell(1996)的觀點說明什麼樣的「師父」是最好的：「The best mentors are teacher/sages who act to the best of their ability within plain sight of the protégé and who engage in a compassionate and mutual search for wisdom.」我覺得此說明形容地非常好，尤其是「engage in a compassionate and mutual search for wisdom」，一般顧問才不理這兩點。
不過此文中提到師徒制的挑戰時僅提到種族與性別問題，這應是美國本土的問題，在台灣我想這不會是主要問題，我們的問題可能是制度與執行力的問題吧。另外，本文一開始就提到一個有趣的觀點，我們常說「有什麼樣的校長就有什麼樣的學校」，但諷刺地教育成果的好壞，就美國當地而言，似乎不是用校長有什麼樣的缺點就可以解釋清楚的，老師往往要負上很大的責任，這點有興趣的研究生可以找幾個個案去研究看看，到底是老師還是校長要為教育大部分的負責。
本文文末有提及Mentor的認證制度，以確保其指導品質，這部分本文提的不多，個人也不清楚有沒有這類的制度出現，有沒有同學知道呀？
References
Malone, Robert J. (2001).”Principal Mentoring.” ERIC Clearinghouse on Educational Management Eugene OR. Retrieved from: http://www.ericdigests.org/2002-2/mentoring.htm (2008/4/1)
Bell, Chip R. Managers as Mentors: Building Partnerships for Learning. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 1996.
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