1.教育領導者的肖像研究
Lashway(2002)在「Trends in School Leadership」一文指出，在最近五年來學校領導研究的趨勢，政策制定者和學校領導者都發現教育領導工作者面對了變革及未來趨勢的挑戰。其研究發現校長們並不覺得他們有足夠的權力和資源勝任工作，使得他們必須以超時工作來彌補。半數以上的現任校長想在十年之內退休，這也顯示出由誰繼任領導的問題。其更指出在推動教育改革的過程之中，校長們可能都曾經歷兩種感受：1.害怕改變；2.缺乏技能；3.不知該如何做。若無法解決上述的現象，找到一些可用的增能策略來培育校長能力的專業發展，學校教育改革的目標及學校經營的成效將很難達到。陳木金(2001)以學校經營實務之校務發展、行政管理、教學領導、公共關係及專業發展等五個向度來探討學校領導人才培養與訓練的實務內容，從學校領導管理系統知識培訓的圖像建構分析，找出信念系統、人的系統、組織系統、溝通系統及行動系統的學校經營知識來建構學校領導人才的培養與訓練的圖像，作為校長能力的專業發展指標。以下之專題論文、專業網站、專業文章及專業論述，提供本主題研究之參考。
☆徐韶佑(民89)：國民小學校長轉型領導與教師服務士氣關係之研究
1-1.The Art and Science of Leadership
1-2.Leadership for the 21st Century: Michael Fullan.
1-4.Trends in School Leadership
1-5.混沌領導與學校革新
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如老師上課所言，學校領導者必須能『識人，用人』，要能『膽大心細』，要能『人緣好，脾氣好，身體好』，能解決老師文中所提到校長經歷教育改革時所感受的三個問題（1.害怕改變；2.缺乏技能；3.不知該如何做）
校務發展、行政管理、教學領導、公共關係及專業發展等五個向度除可探討學校領導者標準，校長評鑑指標之建構亦可由此五個向度發展，老師為校長評鑑制度設計提供了研究方向與指標架構。
21世紀校長所面對的挑戰可所是日新月異，相對地具備的專業能力、溝通協調、組織能力亦隨之增加，需帶領學校前進，促進教育進步，達成教育目標來面對組織變革的挑戰。Glickman曾經說過：「一位成功的校長必需是一位教學領導者，但也必然是一位協助教師們成為教學領導者的人」。
校長要面臨的不僅是學校經營管理的問題，更要面對教育改革後家長參與教育、學生教育權，以及教師教學權的提升。可見校長的身份是多面向的，其所需求的專業能力也是多樣化的。校長如何提升自我的領導專業能力，易為重要議題。
21世紀是個混沌、多元的時代，身為領導者，其所面臨的挑戰亦日趨複雜化。在校務推動方面，從過往的課程教學掛帥，歷經教育改革、教訓輔三合一等政策脈絡的演變，校長所要接觸的不再是單一面向的問題，而是交織錯綜的社群脈絡。在與人互動方面，過往校長是學校金字塔的頂端，擬定學校願景和方向，交付行政、教學兩大體系付諸於執行；現在的校長必須走下金字塔，與老師互動，與行政對話，甚至走入學生家庭，融入社區。角色的丕變、責任的增加使得校長的專業能力受到更為嚴峻的挑戰，而透過「信念系統、人的系統、組織系統、溝通系統及行動系統」全方位的培養與訓練，將有助於校長精神層面、專業層面、能力層面等各方面能力的全面提升。
誠如同學們所言，校長面對當前社會發展及教育改革，傳統行政管理與領導方法，似已無法符應時代的需求了。因此，校長在行政、教學、課程間之整合領導應有其時代價值，除此之外，還需能兼顧學校成員間的關係，權衡學校內、外環境調整學校整體目標，並有效整合、運用資源，使物盡其用、人盡其才。身為學校校長，可說任務艱鉅，應不斷地省思與終身學習、力求精進，才能有效經營學校，更能讓學生在各方面有良好的表現。
商業組織會隨著時代的變遷而需要改革以適應環境，教育組織亦然。因為組織為適應新的環境需要隨之變革，才能存活。
學校的領導者首先面臨改變的困境，因為不接受改變，就無法帶領整個學校永續生存。教育領導者需了解環境的改變，接受變革，並嘗試修正自己的角色，堅守指揮的角色，將管理權力下放，專心致力於「核心」能力的培養，管理、培訓老師的教學與管理能力，藉以提昇教學效率、以及分層負責的管理能力，讓學生的學習能力提昇，學校機能運行順暢。
例如接受ISLLC等類似校長證照評鑑的機制，但仍必須認知即使評鑑也只是一種評量的手段，也有其缺點，不能一昧只以通過評鑑為目標，須知有效的領導取決於學生的學習，而非紙面上評鑑的分數而已。
Fullan(1998)在其「Leadership for the 21st Century: Breaking the Bound of Dependency」一文中提到幾個觀點我覺得值得我們各階層的教育領導者去思考。第一個觀點是其文中提及Micklethwait與Wooldridge的觀點說明現在領導者比過去的領導者更難去扮演好，現在領導者被要求創造出一種公司內部文化，即降低領導者權力，但要保有某種形式的控制，並且善用人才，適才適用，如何拿捏是個值得思考的問題。
誠如Lashway(2002)在「Trends in School Leadership」一文中所指出在推動教育改革的過程之中，校長們可能都曾經歷三種感受：(1)害怕改變；(2)缺乏技能；(3)不知該如何做。Fullan(1998)認為現在教育領導者面臨的一項任務就是去創造出學校的特色，形成差異性，如何創新管理是個重要的議題。
長久以來我們的管理觀念是服膺教育領導原則的典範，會依賴領導管理原則，但Fullan(1998)認為管理原則是最不可信的，因為其牽涉到場域的背景脈絡(context)。對創新有興趣的人可以去參考Christensen「創新的兩難」一書，此書也是打破過於創新失敗歸究管理問題的刻本印象，亦即服膺管理原則也不一定有幫助。另外，有興趣的同好也可以參考Pawson and Tilley(1997)建議的CMO (Context-Mechanism-Outcome)理論，其強調說明真實主義下，不同的環境與機制會產生不同的結果。
Fullan(1998)最後也提及對教育領導者的一些指引：(1)反思，尤其是失敗或是不在預期的經驗，有興趣的可以參閱「失敗學法則」一書；(2)與周遭的關係團體建立盟友關係；(3) 教育領導者應培養自己的情緒管理能力(EQ)；以及(4)要對自己的能力以及所處環境抱有信心。
Reference
Christensen , Clayton M.(2007). 創新的兩難. 商周出版. http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010367123
Fullan, M.(1998). Leadership for the 21st Century: Breaking the Bound of Dependency. Educational Leadership,55(7).
Lashway,L.(2002). Trends in School Leadership. Retrieved March 8,2008, from http://eric.uoregon.edu/publications/digests/digest162.html
Pawson R. and Tilley N.(1997). How to Design a Realistic Evaluation. In Pawson R. and Tilley N., Realistic Evaluation, Sage, 1997, pp.83-114.
畑村洋太郎(2003).失敗學法則. 臉譜. http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010226349
近年來，由於科技的進步及社會的變遷，使學校經營的方式與以往有所不同，而校長也需要扮演越來越多的角色，領導學校的工作也越來越多元，例如要建立遠景，與家長與社區建立合作關係，甚至也要與社會與文化建立連結。
那到底要以什麼指標來作為校長評鑑的規準呢，舉例來說，美國有ISLLC這樣的認證制度，而其評斷的標準主要是依學生的學習表現。
雖然也有學者提出這種校長認證制度的缺點，如使領導的獨特性消失，但筆者認為這樣的認證制度可作為初步品質的保證，或許可供國內校長培育制度作為參考。
昔日，校長如同學校的掌舵者，意念之所趨，校務之所趨；今日，校長化身學校的領航者，發揮管理藝術，推動組織成長。隨著時 代的變遷，校長面臨的挑戰從單一的教學管理，逐漸延伸為輻射狀的多向度管理，包括：學校本位課程、教訓輔三合一、社區參與等；隨著教育的改革，校長擔任的角色不再僅止於管理者，同時也是參與者、學習者、服務者，其複雜之多樣性不言而喻。其實，教育現場本身便是由錯綜複雜之脈絡交織而成，家長、教師、學生、行政體系彼此環環相扣，家庭、學校、社區形成互動網絡；有鑒於此，學校之 經營不再只是單純的「管理」，而是透過親身投入、實際參與，思考如何讓龐大的學校體系「活」起來，如何提升與落實校務工作的績效。
校長與學校之間息息相關，正因如此，校長之專業成長是不容忽視之核心；除了領導技巧之琢磨、專業知識之提升等等，教育之美的體現更是學校領導之根源。
在其中令我印象深刻的不外是「教學領導」，校長面對達成學校教育目 標的重要手段的課程，必須瞭解課程的本質為何，然後透過合作的互動關 係為學校發展課程，因此，校長的
領導除行政領導外，已明顯包括學校課 程與教學事物的管理與領導，課程與教學領導為校長領導的核心任務現已 為大部分人所接受，然而課程領導與教學領導之間的關係並不易釐
清，但 是較獲共識的是「課程領導」與「教學領導」的關係一如「課程」與「教 學」，二者關聯密切。
隨著學校體系外的環境不斷變遷，校長們必須要對自己的領導型態與模 式有所革新，以因應接踵而來的各種挑戰，不管應用了何種的領導模式， 都必須以適合該校為大前提，否則
將捨本逐末，除了無法建立全體教職員 的一致共識，更無法有效提升學校學生的學習品質，俗話說「有怎樣的校 長就有怎樣的學校」，既然扛起領導學校的這個重責大任，校長應該利用 適合的領導模式，創造一個優質的學校。
面對多元化的社會，及接踵而來的挑戰，校長必須付出更多的努力來應付，其領導圖像也逐漸明顯，從過去單向的權威式領導，轉化成多向網狀的學習性領導；現今的校長不再單單是個行政管理者，更身兼教育者與學習者的身分，其職責不再只是規劃學校的發展藍圖、制定學校的相關法則，而更擴大包含重視學生的學習需求、督促自我與教師的學習…等；易言之，校長所需要的專業能力愈來愈多，其要面對的不僅是升學率、學生學習需求、促進學校進步等問題，更要發展學校的本位特色。
然而，針對校長的領導與專業能力，不能忽視對其的檢核。
或許「評鑑」就發揮這樣的功能。但評鑑僅是對表現的評估，我認為最重要的應該還是事前「校長培育」的部分。
面臨今日社會快速的變遷，教育環境也變得較以前複雜，家長和教育的權力高漲，校長所要面對的教育環境已不如以往的單純，因此，現今的校長必須透過各種專業發展相關課程以提升自我的領導能力，才能有效面對與處理較複雜的教育問題。在此過程中，變革也勢必經的程序之ㄧ，若是害怕變革，亦即面臨淘汰的潮流。
日本的作家大前研一曾說：「二十世紀是個人領導(leadership)的時代，而在詭侷的二十一世紀，團隊合作(team work)則成為主流」；比起七十年代，現代的校長，依然扮演著學校經營者的角色，然而不同的是，在現在的學校中，家長會、教師會都具有比以前更為「積極」的發言能力和地位，因此，現代的校長面臨的挑戰，比以前還要嚴峻的多。 一個好的校長，需要具備什麼樣的能力呢? 根據管理大師彼得杜拉克的領導人才能：首先要具備的能力是願景概念化能力(shared vision conceptual ability)，其步驟則包括對他人解釋、齊心志以領導，以及實現願景的發揮影響力之過程，而時代隨著科技的進步，帶來難以預測的不確定性(uncertainty)，校長的決策除了個人專家判斷之外，一個優質行政團隊的集思廣益也是不可或缺，在形成團隊的需求前提之下，第二種和第三種能力出現了：政治能力(political ability)與社交能力(social ability)，政治是具備權力的過程，社交則為了創造每個人的社會喜愛，成果反映到組織上，即為「人和心情好，工作效率高」，如是老師上課所說。
現代社會變遷快速的大環境中，各式趨勢、潮流、現象與其間之交互作用，衝擊教育發展之鉅，尤甚過往；學校領導亦同。在今日關注地方社區特色之校本發展趨勢、著重辦學績效責任之教育政策制度、要求校務參與之家長權益意識高漲等等外在環境因素，讓學校領導備受學校環境、背景與脈落因素的影響。
以生態系統觀點視之，校長領導過程充滿了與環境互動之特性，校內教師同儕、職工、學生團體、學生家長與家長會組織、社區地方人士、所屬教育機關、教育政策與制度、社會環境與文化等等，均為環境中各式或各級系統。而校長與其互動模式不只介於同一層環境系統中，而是多層環境系統中的交互作用。且每個系統也直接或間接與其他系統互動，複雜地影響校長領導（過程發展）。
生態觀點著重個體與環境間的交流、互補關係。透過個體與環境間複雜的交流，能夠提供關於校長領導更多面向的概念基礎及較寬闊的架構。以此角度，「動態循環」、「過程演進」、「交互影響」、「層級系統」、「現象學觀點」、「系統取向」等等特性，應可成為校長領導研究的新觀點與方向。
在這個瞬息萬變的時代，怎樣才是一個稱職的學校領導人？找出學校特色擘畫遠景，帶領學校朝向遠景持續成長，是最重要的條件。朝向過程中，首先向全校師生推銷遠景，藉由溝通討論，促成全校一致的目標與凝聚向心力；再適時分擔責任釋放權力，建立分層負責效率運作的管理系統，讓目標被拆解為作業，逐步被完成；同仁是工作夥伴，時時支持提供接受挑戰的機會，磨練工作能立及膽識，提供進修的機會，幫助同仁注意社會需求，更新教材教法，才能夠持續培養具競爭力的學生。領導人更不能忽視自省，定期對願景、溝通管道、工作系統、社會現況、學生學習狀況做檢討，確保前進的道路沒有走岔。最後與社區結合家庭合作，共創良好生活環境，也是領導人該用心的議題。
Trends in School Leadership
校長比一般人擁有更有利的地位推動自己的理念，他們常基於自我信念、偏好、價值來發展學校特色。
高層次的校長進行教育領導時，通常可以兼顧行政管理者及學校領導者兩角色，並扮演被期望與自己想展現的角色。在工作中，經常顯示出對不同事務的著力程度不一，不重視的部分可能成為校務的死角。教育領導的核心在追求卓越的教育品質，但卻不能有違反教育的本質。
而透過遴選機制，選出具有教育領導特質的校長，即是「先找對人」，才能做對的事以及決定作做何事；「做那些事」可以訂概要式的權利義務來規範校長，但不違反學校本位發展原則，並辦理各種校長工作坊，提供實務的領導策略及交流。鼓勵校長秉持「刺蝟原則」，以教育本質為中心，兼顧學生需求與學校本身的優勢條件發展學校特色。
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