5.基於學校本位管理研究
基於學校本位管理研究，我們要開始進行教育領導者研究系列活動，本活動係以訪問第一線之教育領導者：國民小學校長的教育領導與經營，他們的努力，有許多點點滴滴值得我們從教育領導的學術研究去深考。 西諺：「有怎樣的校長，就有怎樣的學校」。校長是創造一所有效能學校的重要關鍵，若無一位好校長，則不可能造就一所好學校。近年來臺北市推動的優質學校方案協助學校精緻發展，有許多學校成功推展優質學校行政管理的案例，依據臺北市優質學校發展的指標內涵推動學校行政管理工作，學校經營績效及成效都相當優良。例如，在「行政管理」的層面，臺北市優質學校評選的指標內涵相當具有系統知識觀，其指標內涵包括：知識管理、e 化管理、品質管理及績效管理四大向度，能協助學校發展出一套行政管理之「力的性質」系統，使其得學校在行政管理系統的特徵內，蘊藏混沌規律秩序結構之美，推動優質行政管理經營優質學校，值得作為學校經營管理者之引用與參考。參考資料如下：
☆李雪梨(民90)：基隆市國民小學學校本位管理之研究
5-1.Site-Based Management: Boon or Boondoggle?
5-2.School-Based Management : (SBM) is an alternative to the typical pattern of school district governance that centralizes authority in the district off.
5-3.School-Based Management:(SBM) defined as the decentralization of decision-making authority to the school site
5-4.School-based Management in HongKong
5-5.臺北市優質學校經營手冊 ：經過學者專家與各校校長的精心擘劃、切身參與，研訂出由宏觀而微觀的教育藍圖，在系統架構的專業思維中呈現了細膩具體的可行策略。
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SBM 是學校自主性決定的一種管理方式，政府將學校的決策權限（包括課程、人事和預算等）垂直下放給學校，學校再將此下放的權力水平放於適當的會議平台上，並且授予學校層級的共利益者（包括校長、教職員、家長、學生及社區人士等），使其能本諸於各自的專業素養上，參與決定與實行。並採取顧客導向的模式，以提昇學生學習成就和學校效能為目的。然後在績效責任的機制下，再逐漸持續修正，形成一種變革循環的歷程(許家政，2004)。雖然School-Based Management一文中也有指出，有些學者認為並未發現和學生學習成就有著直接的關連，但是眾多的學者仍相信SBM仍有其成效及其產出(Drury and Levin, 1994)。
文中也指出各校不同的SBM系統有著不同的參與者及形式，可能包含了教職員、家長、學生及社區人士的多方參與，以及不同的決策權限。但作者認為至少決策權限的下放會讓參與者有發言權及參與感，可讓整個SBM機制運行得更好，同時每個參與者都應接受與瞭解各自在SBM系統運行下的扮演角色、權責與運行方式，以及能夠具有一些基本的溝通能力與決策技巧，以減少SBM運行的障礙。
雖然整個教育生態系統的變革，變成不再是由校長決定一切，但是因應整個變革，校長領導的地位仍是不變的，但是需由一個權威者轉為協助者、整合者、促進者，並且角色更加多元化、複雜化，不但需同時兼具領導、催化與變革能力的專家角色，並且還需負擔整個SBM績效的成敗。可見現今校長在學校經營與管理上，面臨了更多的難題。
參考文獻：
Drury, Darrel, and Douglas Levin. School-Based Management: The Changing Locus of Control in American Public Education. Report prepared for the U.S. Department of Education, Office of Educational Research and Improvement, by Pelavin Associates. February 1994.
許嘉政(2004)，學校本位管理與學校組織文化特性關係之研究，屏東師範學院國民教育研究所未出版之碩士論文。
資料出處： School-Based Management，http://eric.uoregon.edu/publications/digests/digest099.html
由此篇研究顯示，目前沒有明確證據指出實施SBM能使學校表現較好、降低輟學率、提高出席率或是減少學生的問題行為，但是實施SBM能夠使學校獲得在預算、課程及人事方面的自主權，藉由此三方面權力下放，SBM帶來不少優點：學校課程較能符合學生需求；由個人決策轉變為團體決策，決策品質較好；學校利害關係人間的溝通較為暢通，如校長、教師、家長、學生、教育局長、地方教育委員會。
然實務上實施SBM有意想不到的困難性，可能遭遇的問題多如牛毛，如學校利害關係人的工作增加、效率降低、學校表現不穩定、教職員的專業成長需求增加、對新角色和責任的迷惑、人事間的協調、法規的限制問題等，歸結其窒礙難行的主要因素為學校利害關係人缺乏關於SBM的知識，也不知該如何執行，缺乏團體決策技巧，甚至部分教師和行政人員不願分享決定權。以下提供數點改進方法：
一、 溝通內部成員─為了預防實際實施SBM可能發生的問題，如學校內部成員的反對，學校於實施前應事先溝通內部成員，完善準備措施。
二、 釐清新角色與責任─明確界定實施SBM後每位參與者的角色、責任與預期結果，務使當事人了解應分享何種決定權、分享給誰、在何種組織層級分享。
三、 增加參與者的動機─使用團體決策，讓更多人可以發表意見、參與決策，尋找有能力的顧問，建立獎賞報酬制度。
四、 尋求中央與地方層級的支持─為確保SBM運作成功，中央、地方學區和學校的領導者需共同支持SBM，並建立良好溝通平台。
五、 建立「SBM需長期實施才能見效」的觀念─快則三年、慢則十五年以上才能見到成效。
學校本位是教育行政鬆綁的具體策略，將集權化的教育行政，轉化為分權化的行政管理，強調分權管理、分享決策、自主自治與重視績效責任，以促進教育革新。而學校本位管理作決定的主要領域包括四個方面：一是一般行政運作、二是預算、三是人事，四為課程與教學。
學校本位管理則是以「學校」為本的教育決策，使學校經營有更大的空間，這種以學校為本的學校型態將趨向是一個兼具主體性、自主性、合作性、發展性與績效性的組織。其特色包括：（一）以學校為主體，首重校內人力、資源的配合，而後擴展至校外的支援系統。（二）重視學校教育人員的自主與專業，使「社會—社區—學校—教師」發展成為專業夥伴關係。（三）倡導「由下而上改革」的理念，強調創新、多樣化、地方化，可立即回應社會、社區、學校與學生的需求。（四）即時反映校務問題，有解決問題的充分時機，具承擔問題的績效與責任。
綜合言之，「學校本位管理」應強調結構上的革新，讓學校有更多的行政運作、人事、經費、課程決定權，來滿足各學校不同的條件和需求，另一方面授權教師、賦予教師專業的自主權，來設計符合學生學習的教育方案，並統合校內（如行政人員、職工、教師及學生等）、校外（家長、校友、師資培育機構、同級學校、相關之基金會、公益組織或企業、教育主管機關等）良性的循環的「優質人力」資源，以營造出最有利的教育環境，達成學校教育目標與實現新世紀的教育願景。
學校本位管理（School-Based Management, SBM）是美國一九八○年代學校改革運動中最普遍的策略之一，肇始於地方分權的概念。透過權力下放與鬆綁，學校在行政、人事、經費預算和課程教學上擁有更大的自主性，學校經營也更具彈性、效率和績效（吳清山，民88）。而當英、美兩國致力於學校本位課程的推動時，我國亦深受這股「由下而上」的思潮所影響，教育不再只是「由上而下」的政策宣導、執行、貫徹，而是「由下而上」發揮在地性、草根性、獨特性。隨著權力的鬆綁與解構，學校發展與經營的權限不再獨攬於中央政府，而是回歸到「廣義的學校團隊」身上，除了學校本身的行政體系、教學體系之外，家長、學生和社區同時也是學校發展的重要角色。
九年一貫的推動，其中有一個重要的環節便是「學校本位課程」的經營，而這正是學校本位管理的深化。學校課程的發展逐漸展現多元與彈性，在兼顧學生的需要、學校的條件、社區的資源、家長的期望、教師的專長等各個環節之下，設計出具備發展性的特色課程，不僅有助於學校特色經營，同時也能夠讓課程與學生的生活相結合，進而和社區形成生命共同體。在逐步面臨少子化衝擊的現在，或許「學校本位管理」也有助於發展學校的特色，進而強化學校的競爭力，提升教育的品質。
然而，政策和理念是否能夠落實，最大的關鍵仍在於運作歷程中的每個環節是否能夠發揮效益，而「學校本位管理」在施行上亦有其待突破的瓶頸與盲點。
1. 權力與績效的對等性：權力下放的同時，也是績效責任的開始。而位於教育前線的教師們對於自我角色轉變的認知、專業能力的培養等等，對於教育績效的提升絕對是不可或缺的要素。學校教師不再只是單純的課程執行者，同時身居設計者、覺察者的角色，他們更需要具備發展課程的能力、資源整合的能力、溝通協調的能力、組織系統的能力；而不論是能力的培養、課程的規劃等等，確實皆需要教師付出相當的熱忱、時間、心力，方能善用權力，展現績效。
2. 家長參與權的平衡性：家長究竟是學校發展的助力或者是阻力？家長參與學校事務管理究竟應該拿捏什麼樣的分寸？家長參與權的善用，絕對有助於學校與社區的結合，更會成為教師教學和學校經營最大的支持；但若是「濫用」，卻也可能變成校務發展最大的障礙。
3. 組織成員的共同願景：不同的角色對於教育厡景的期待也不盡相同，行政有行政的立場，教學有教學的考量，家長有家長的期許，學生有學生的需求；而學校本位管理的推動，卻是要尋求每個環節的平衡點，唯有建立共同的願景，才能夠真正涵養學校的特色。因此，如何讓每個角色在歷程有機會發聲，如何建立通暢的溝通管道，這將是我們應該要努力的目標。
學校本位管理主要是希望屏除教育行政機關集權，賦予學校更大的自主和專業的空間，以能提供更是性的教育給學生，其最終的目的亦提升學校教育品質、追求卓越。因此，在施行學校本位管理時必須掌握其核心精神，包含預算、人事、課程與教學的自主性、以校為本、參與分享、以及追求卓越的績效責任。雖然國外學者研究顯示政府部門不能因權力下放實施學校本位管理就期待每個學校都能成為績效頂尖的「完美學校」，這是不切實際的。然而，學校因自主權的提升能使課程更加有彈性而適應學生的個別差異；聘任認同該校與符合學校需求的教職員，以一起負起績效責任；預算的自主權能讓學校自行規劃使用的優先順序與細目表。
在實施學校本位管理可能面臨不少問題，例如學校相關人員專業知能的不足、學校相關人員負荷過重，並使行政效率降低、校外利益團體的不當介入、學校易陷入故步自封、學校人員難以適應等問題。因此，在施行學校本位管理前必須做好前置作業，以及全體人員的認同。而校長與教師則是學校本位管理落實的關鍵人物，其角色亦須有所轉變：(一)校長應為：主動積極的領導者、發展學校策略性計畫、進行合作式計畫歷程、領導發展多樣化課程、領導學生學習成果的評鑑、領導教職員專業發展活動、權力的分享者(二)教師應為：診斷者、合作學習的領導者、計畫者與願景者、評量者、專業發展者、校本領導團隊成員(三)行政人員應為：敏銳的觀察者、支援者、公關連繫者、專業知能領導者、合作參與者。
綜上所述，學校本位管理對學校經營有其優點，亦有其施行的困難處與問題，唯有在施行前做好溝通與前製作業，才能使學校教職員全力為學校教育品質之卓越追求盡心盡力，並且獲得社區支持的力量，如此才能使學校的經營更具彈性，學生獲得更適性的學習內涵。
學校本位領導(SBM)是一種權力分享式的管理，管理階層以及董事會讓校長、學校行政人員、老師等參與管理學校預算、課程規劃、人事決定等的決定程序，1980年代以降，SBM是教育改革中最普遍的策略。相對於集權式管理，SBM有沒有效？我個人認為開明專制是最有效率的管理制度，例如學校董事會可直接要求校長執行好政策，無法參與決策的其他人員因為缺乏參與感，只需執行命令，雖然省去對話、辯論、或取得共識的時間，可能養成組織人員被動的態度。教育是個需要熱情的行業，被動造成熱情減損，共識產生生命情感，效率與共識孰輕孰重需要董事會及校長的取捨。實證研究結果指出SBM潛在正向影響學生學業、自我效能、提升教材、教學方法、組織間的溝通等，屬於中介變項。如果學校願意執行實行SBM，董事會或校長願意分享權力、願意溝通，也許政策無法立竿見影，但我認為長期看好，因為漫長的討論說理過程容易讓人真心融入，成員的真心融入帶來忠誠，屆時學校有機會形成有機體，有效運作。
學校本位管理與經營是個將權力下放的機制之一，以往傳統總是以教育官方部門操控學校的大部分層面，包括人事、預算、課程等等，如今，學校本位管理的推動，將決策權漸漸下放置學校層級。
文章中提及實施「學校本位管理與經營」有許多的優點，並遣闡述學校預算如何編列？學校董事會委員們的地位和腳色有什麼變化？等等，皆為學生畫出清晰完整的「學校本位經營」的架構，在每個學校中，每個領域有每個領域的「專家」，例如在課程方面，就有教師可能會有能更加提升學生學習效率的學習內容或方法，此時實施了課程上的授權，即能採用多元的課程教學；在編列預算上，學校能夠自行利用編列學校的校務基金，清楚學校所需要
的是什麼，而根據需求來衡量預算，達到經費上的最適切利用等等，皆能使「學校本位管理」藉由其帶來的好處而更加落實，不過我們也可以反向思考一番，「學校本位管理」是否有其必須避免的缺點，除了能從中連結學校每一份子的想法與意見，更可從「學校本位管理」學習如何調整與建議未來該校政策，畢竟每一個理論都有期實施上的困境與缺點，只要能掌握「學校本位管理」主要冀望的優點與成
效，也不一為一個成功的理論！
在教育領域，以往總是由政府或是校長來決定學校的發展方向，但近年來面對社會的變遷，以及對平權概念的重視，學校場域中針對學校的發展規劃、預算、人事等方面的決策，傾向均權模式。學校本位管理(SBM)即是一種分權式的決策模式，更在近幾年來被各學校廣泛的應用；許多校長開始應用SBM於管理預算、人事及課程上，並強調SBM是透過學校團體組織共同溝通、討論做出決策。
SBM和以往的管理模式不同處在於，以往都只是由校長單方面的做決策，其他人就只能聽從行事，而SBM則是將權力下放，不僅是校長，就連教師、家長、學生、社區民眾，都能夠參與學校政策的決定。藉由團隊的力量去進行決策，可以傾聽多元的聲音，以達成學校的願景。
然而，運用SBM並非代表必能順利成功，SBM要成功，有三點需要注意：第一、必須了解什麼是SBM？以及如何應用？第二、每個參與者都必須了解自己的新角色、責任和義務；第三、學校和政府的領導者必須支持，並確保溝通管道的暢通。此外，要知道SBM的成效並非立竿見影，而是要經過溝通、磨練、問題解決等長時間，才能慢慢顯現出其成效。
在我國SBM的應用也是相當的廣泛，尤其在教育改革口號的號召下，大多數的學校都紛紛的投入，但是這樣一窩蜂的投入，有效果嗎？每個學校的組織成員確實知道SBM的意義嗎？亦或只是盲從的跟隨而已？
從文章中可發現學校本位是教育行政鬆綁的具體策略，將集權化的教育行政，轉化為分權化的行政管理，強調分權管理、分享決策、自主自治與重視績效責任，以促進教育革新。可以有四個領域來加以說明:
1.行政運作:現金社會民主參與式的行政運作已成為學校行政管理的主流精神。在學校一般行政運作之下，學校本位管理的主要概念是權力下放與分享式的決定，所以學校經營乃需凝聚行政人員、教師、家長與社區人士之共識，而非由行政人員單獨作決定。
2.預算:學校本位預算包括學校所有費用，如教職員薪資、教學活動等費用。其分配預算作決定之責任有三種方式，一為校長自行運作，二為校長與經選舉之行政人員及部門主管分享作決定之權力，三為更廣更多之代表組成委員會作決定，所以為學校能自主決定經費預算使用的優先順序，並能彈性地使用預算，以符合學生的需求與學校的發展。
3.人事:學校教師的聘任與職員的晉用，宜授權學校任免，使學校具有人力資源管理的自主性，使甄聘選用的人能適才適所，並依其實際工作表現，作為考核、獎懲、晉升的重要依據，使學校人員經由甄選、任用、進修的過程，充分發揮所學所能，促使學校革新進步。
4.課程與教學:在教育行政機關訂定課程標準之下，授權給學校自主決定課程的內容、計畫、實施與評鑑等，教師也可以自主選擇教材與教學，尤指教科書等之自主決定。
學校本位的經營理念採行參與式的決定，並針對校園自主、彈性治校與運用資源等作法加以調整，目的在讓學校擁有更多的自治權力，結合地方學區、學校教師與學生家長，以授權的方式，讓教師與家長參與校務發展，提供學生自治與學習的機會，使校長、教師、學生與家長皆成為學校經營的主角。再者，學校本位管理基於分權化的理念，減少學校科層體制的種種限制，藉以提昇學校效率和生產力，面臨快速變遷的新世紀，要求教師具備專業能力的呼聲也愈來愈高，隨著政治生態的改變，教育走向學校本位管理已成為必然的趨勢了。
本文主要探討SBM的兩個問題：(1)SBM是否有效；以及(2)學校要採用SBM，該如何做才會確保成功？會有這兩個問題主要是因為SBM支持與反對的聲音皆存。支持者表示SBM可以提供學生更好的課程，因為所需的教學資源可以更符合學生的需求；由於群策的關係可以提升的決策品質；此外可以增進利害相關人之問的溝通。
但調詭的是，反對者從文獻中並沒有發現證據證明SBM提升了學生的學習成效。反對者認為SBM決策上沒有效率、無法提昇學校的績效、需要提供更多的職員教育發展機會、造成成員之間角色與責任的錯亂、以及協調困難等問題。這些起因來自於相關人等缺乏SBM本身以及運作的知識、缺乏決策的技巧、缺乏溝通的技巧以及信任、沒有法令規則或是統一的合約規範等。
持平而論，文中提到Drury與Levin(1994)提出SBM有四項成效的觀點：(1)有效運用資源與人際關係；(2)增進教師的專業性；(3)課程實施的改造；以及(4)增進社群的投入。而Wohlstetter(in Oswald 1995)也認為SBM需與課程教學改造融合一體才會改善學生學術成就，使學校成為一個有趣的地方。倘若沒有整合一體，SBM就只是學校政治政策的改革，不會達到預期的效果。
我個人傾向於同意Drury與Levin(1994)以及Wohlstetter(in Oswald 1995)的觀點，因為任何一個機構內的決策、管理、與分權都是需要有系統化的設計與改良，那需要領導者以及制度建立者的智慧與決心，過程中一定是痛苦的，差別在於如何在最短最有效的方式下渡過。我認為無論結果如何，成功要有道理，失敗要有價值，共勉之。
Source
Oswald, Lori Jo (1995).”School-Based Management.” ERIC Digest, No. 99. http://eric.uoregon.edu/publications/digests/digest099.html
學校本位(School-based management)的核心理念，根據吳清山的說法與讀後心得，歸納如下:
1. 學校是一個自我管理(self management)的系統
2. 學校的決定以其成員的想法(staff-based)為優先考量
3. 教育的決定權下放給學校決定(school-based)
4. 學校可自主的決定其教學目標與管理方式
5. 學校讓教職員以及社區人士形成團隊的學習(team learning)
6. 學校經由校內專業成長及自我表達概念，促進校內部人員的合作關係
7. 學校在合作及專業管理下，讓學校發揮特色(feature-developing)
如SBM-boon or boondoggle所說的: SBM is great, when it works.
且是一種權力的去中心化(decentralized)，裡面有一段話讓我很有印象, it says:
Responsibility for certain decisions about the budget, personnel, and the curriculum is placed at the school level rather than the district level, thereby giving especially principals but also teachers, students, and parents greater control over the educational process.就以我國目前的狀況來看，讓教師、學生參與校務，是具有可行性的；然而在家長的層面就有很大的問題，這實在是台灣教育很大的一個隱憂。
行政院教育改革審議委員會在1996年提出「教育改總諮議報告書」，其中的一個發展重點，就是強調「發展以學校為中心的經營方式」，學校本位管理的觀念，也因此成為重要的教育議題。
而美國的學校本位管理觀念，源自於更早的1980時期，美國與台灣的教育行政體系很不同，基本上各州掌控各中小學校的發展，而學校本位管理的定義，就是要反集權化，將權力下放到學校的層級，讓學校能自己決定經費預算、課程發展或是人事決定等。
而學校本位管理的權力下放，並不只限於把權力交到校長手中，當權力下放到學校層級後，校長要更進一步地把決策權交給學校行政人員、教師，甚至讓家長及社區等利害關係人都能參與決策。張鈿富（2006）也指出先進國家在學校改造方面的理念，有三項趨勢：一為提升學校自主性，二是重視家長的參與和選擇，三則是增加對教師的授權，與本篇所提出的概念是相同的。學校本位管理讓決策選擇的參與者更加多元化，筆者認為此有助於建立學校的特色，透過決策的參與讓學校關係人能對學校願景更加有認同感，但相對而言，由於決策者的多元化，學校行政的溝通系統必須再進一步加強，才不會造成溝通障礙或讓行政效率變的太過緩慢。
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