6.學校行政團隊領導研究
學校是學習的場所，一切以學生的學習、教師的教學為主軸，就此，學校的人、事、時、地、物都與學習有關，學校的行政推動與教學事務，理論上應結合成為一體，緊密運作。但是學者（Weick，1982；Hargreaves ＆ Macmillan，1995）不斷呼籲指出：學校是組織鬆散的結構，有許多值得深入關注的議題，必須仔細研究才能發揮學校效能，因此，學校組織變革系統化之鍵結圖(bond graphic)的建構顯現出相當重要的屬性。參考文章如下：
☆葉明華(民89)：國民小學運用團隊型組織與學校效能關係之研究
6-1.Critical Issue: Building a Committed Team
6-2.School improvement by design Leadership Team
6-3.Peter Senge's first book, The Fifth Discipline, introduce the concept of "learning organizations.
6-4.Work Teams in Schools
6-5.學校組織變革系統化鍵結圖建構之探討
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任務計劃的決定與執行，並非單靠領導者一人之力，而是需要整個團隊成員的共同力量。而一個團隊的成敗，決定於團隊領導者的領導、團隊的結構以及團隊的文化氣氛，領導者必須塑造明顯的領導風格，建立穩定堅固的組織團隊，並形塑共同目標、共同價值觀的文化氣氛，讓成員對目標產生共識，對這團隊產生認同感與凝聚力。
俗話說得好，「團結力量大」，團隊中的每個人都是夥伴關係，而非上司部屬的關係，在其中，藉由成員之間新鮮想法的交流而不斷的學習，以及成員之間提供許多資源及技能有利於行動的執行，每個人都發揮自己的力量，共同為目標而努力。在學校裡，上從校長，下至學生，皆屬於這個學校團隊中的一員，而為了讓這個團隊的力量發揮到最大，必須建立良好的溝通機制，團隊的領導者必須尊重每個人，鼓勵每個人發表，傾聽每個人的意見，最重要的是要讓團隊成員知道最終的目標、每個人的角色及任務。要知道，鼓勵比支配來得好。
在實際的學校場域中，行政團隊的運作實屬不容易；學校的組織運作需靠校長與教師共同合作，然而，在學校裡擔任行政工作的教師，或許不具備行政背景，甚至不了解行政運作，一切都必須從頭學起，如此一來，可能使得學校團隊的運作效率變差；抑或是，學校組織團隊中「上行下不效」，導致團隊的零散狀態。
文中提及「團隊訓練」，藉由專業的訓練者給予指導，或許學校也可以使用這樣的模式，來增進團隊成員的知識技能。
將組織視為一個團隊有許多好處，最重要的是成員因為參與而了解運作目標及事項，因為隸屬而願意執行、學習、以及把事情做得更好。依據團隊的形式可分為長久型及臨時型，前者為了組織例行運作而設立，例如學校中課程或教學運作，後者則為了達成特定短期目標或解決問題而設立，例如新年度的招生團隊或為特定申訴案件成立委員會。作者認為團隊中的連結(bonding)及凝聚力(cohesiveness)是決定團隊品質最重要的兩個因素，連結與隸屬形成團隊氛圍，讓成員看到目標、感受意義、體會自信、引發熱情忠誠，使成員願意投入時間及所學。我很同意作者的看法，具有連結與隸屬是個有力量的團隊，比各自為政的團隊更有機會達成任務，但是我認為重視績效、量化管理在這樣的團隊中更不可或缺，因為稍為多一些的正向聯繫，可能讓團隊忽略可能的問題，例如過度同理成員無效運作的背後動機，有時這種基於情感的互相體諒，會降低運作效率，這種情形我認為有效的方法是讓績效量化，由具體指標呈現的客觀現象，作為彼此督促的依據。因此重視績效與連結凝聚對團隊來說是相輔相成的。
愈來愈來的學校教育現場引進全面品質管理的概念，主張採取團隊合作方式，彼此相互支援分工合作，塑造以顧客導向的學校行政文化。團隊型組織可帶來若干優點：1.可以使更多成員參與決策，執行度較高；2.團隊成員分享彼此觀點，相互學習；3.團隊成員可提供本身擁有的各種資源與技術；4.當組織出錯時，較容易被發現及進行修正；5.團隊有較多人可以一起承擔風險。學校若運用團隊型組織將可提升學校組織效能。
學校最常見的團隊組織是行政團隊(管理、領導團隊)或校務會議，主要任務為協助校長決策、計畫及解決問題。此外，學校的垂直性團隊組織也逐漸發展中，此類團隊組織負有完成指定工作或投入學校計畫的任務，亟需成員的信任及協調維持運作，此類團隊最大的功能為可促進成員間資訊的流通，並能影響不同層級間的組織觀點。
建立優質團隊應掌握兩項要素以形塑團隊文化：培養成員特殊情感與建立凝聚力。培養成員特殊情感可讓成員自願將時間、知識、技能及精力全數投入團隊以達成組織目標；建立凝聚力可讓成員對組織產生熱情、歸屬感及提高忠誠度。Institute for Educational Leadership提出幾點能促進團隊溝通與凝聚力的小技巧：領導者應做到積極傾聽、勿打斷成員交談、尊重成員的緘默(但可試著詢問其意見引發他們的觀點)、以鼓勵代替掌控、提供建設性的意見、能接納不同的意見、支持成員而非不合理攻擊。
由以上探討可瞭解團隊組織的運用為學校帶來不少益處，組成團隊組織的策略如：1.務使每位成員瞭解團隊願景；2.界定成員的角色；3.明確描述團隊的責任、確定團隊的組成結構、預期結果；4.成立初期可僱用專家教練訓練成員，以增進成員的溝通技能、對團體動力的理解。其中專家教練的重要任務之一為：應讓成員了解衝突不全然帶來壞的結果，善用衝突也能帶來助益，因為衝突會導向一致性的結果，因此專家教練應帶領成員朝向正面的衝突一致性，使每位成員能夠實話實說，並尊重不同的意見。
品管三大要素為人、技術和流程。Deming認為流程注重的是管理整個活動的過程，以及整體品質的管理，因此PDCA的回饋機制必須運用在整個過程的管控。
品管中，最重要的因素---人，必須符合技術的要求、必須瞭解整個流程的運作，以及本身的參與意願和認同感。而學校的工作團隊無論是長期、短期、管理或是行政團隊，都必須要有結合(binding) 和聚合(cohesiveness)的能力，整個團隊才能有品質(Cunningham and Gresso, 1993)。因此要形成一個團隊，必須先瞭解整個團隊的任務，並且瞭解為何自己會在這個團隊中(Margot Helphand, 1994)，才能進而去瞭解自己擔任的角色、任務，以及其他如任務期限、預期產出等等(Snyder and Anderson, 1986)。
一般傳統上都是認為衝突對於組織有不良的影響，因此研究焦點大都集中在探討如何解決衝突。而筆者以及多位學者如Amason(1996)和Jehn(1995)，卻都認為雖然團隊中發生衝突，但如果這是建設性的衝突，反而可以促成團隊中的個人提出不同見解，藉以加強對於問題和決策的理解，進而凝聚共識，更加進一步提升團隊的效能。當然人身攻擊方面的衝突就不在此限了。
辛武男(2003)也在其個人研究的文獻探討中，將國內外學者對於衝突的原因、歷程、對個人和組織的正負面影響、管理策略、管理方式的量測，都有做一些介紹，可以提供做為參考。同時其研究也對國小校長行政溝通行為、衝突管理策略與學校效能關係做了一些研究，其中一項結論是：「校長運用衝突管理策略因教師背景、校長學歷與學校規模有顯著差異。」，雖然和這篇文章中所說的學校團隊不一定有直接的關係，但是可見要管理好衝突仍須視不同的場合和環境處理才能得宜，真不是件容易的事呀。
參考文獻：
Amason, A. C.(1996), Distinguishing the effects of functional and dysfunctional
conflict on strategic decision making: Resolving a paradox for top management
teams., Academy of Management journal,39, p.123.
Cunningham, William G., and Donn W. Gresso. Cultural Leadership: The Culture of Excellence in Education. Needham Heights, Massachusetts: Allyn and Bacon, 1993. 285 pages. ED377 582.
Helphand, Margot. Facilitation for 21st Century School Councils: A Program for Central Oregon. Sponsored by Oregon Professional Development Center, Deschutes Educational Service District, Fall 1994. 44 pages.
Jehn, K.(1995), A multimethod examination of benefits and detriments of
intragroup conflict, Administrative Science Quarterly, 40, p.256.
Snyder, Karolyn J., and Robert H. Anderson. Managing Productive Schools: Toward an Ecology. Orlando: Harcourt Brace Jovanovich, Academic Press College Division, 1986.
辛武男(2003)，國民小學校長行政溝通行為、衝突管理策略與學校效能關係之研究，屏東師範學院國民教育研究所未出版之碩士論文。
資料出處： Work Teams in Schools，http://eric.uoregon.edu/publications/digests/digest103.html
Deming的全面品質管理（TQM）精神即是：『經理人要善待員工為合作夥伴，而不是當成下屬，如此員工將更能好好地共同工作』；然而「建立一個成功的團隊」則是團隊領導者應具備的核心能力。領導者應該做到以下五件事：選擇適當人才、指引團隊目標與方向、釐清成員的權責、取得適當資源支援團隊、有效引導成員找到方法、有能力去追蹤或審視團隊的績效，帶領執行計畫，激發團隊的成就。
在團對中，衝突的發生是可以預見的情況，若透過適度澄清與溝通，往往可以達成共識，則應證了『危機也是轉機』。此外，一個優質團隊必不可少的有兩個因素則是：向心力和凝聚力。有凝聚力的團隊經常是有效率的團隊；這種團隊的會帶來以下正面影響有：（一）更多的人參與，更能作出的可行方案。 （二）團隊成員間不斷學習、激盪出新鮮想法。（三）匯集更多更好的信息、資源和技能。（四）有更好的契機會能彌補和改正失誤。（五）以集體的力量承擔風險。
團隊型組織主要是希望透過團隊成員的合作和整合，達到集思廣益與團結合作的效果，並且強調成員的參與與授權，是較為人性化的管理模式，從而形決策並達成團隊目標且共同承擔績效責任。
團隊型組織運用於學校如行政團隊、教學團隊、課程團隊、危機處理團隊等。而團隊可視其任務和目標以決定團隊組織的規模大小，另一方面也據為長久性或暫時性的團隊組織。如課程團隊及長久性的組織，其需要團隊成員持續的討論與研究出適合學生的課程與教材，並且配合學校與地方特色發展獨具該校特色的學校本位課程。
為確保團隊組織的品質和效能，團隊必須發展出成員間特有的情感、人際情誼，以及團結的凝聚力，因此，成員首先必須要瞭解團隊的任務，接著了解自我為何謂身處於此團隊中、自我的角色與任務為何、如何盡己之力完成團隊該部分的任務等。而團隊的領導者此時必須協助成員釐清與克服這些問題，並善用溝通技巧，亦鼓勵成員勇於說出自我想法，使團隊能積極的運作，進而順利使團隊朝向目標邁進。
團隊工作可使組織的目標較易達成、成員間也因頻繁的接觸而使感情更加熱絡，其運用的策略途逕為：建立團隊並實施團隊運作訓練、確定團隊目標及工作範躊、培養團隊的良好運作態度、授予團隊是當的權力、提供充足的資源與進修機會、彈性調整組織績效考評方式等，如此可確保團隊的運作品質及決策的良窳。
我很認同戴明所對「管理」的看法，他認為，管理經營者必須視成員為「伙伴」而不是「屬下」，因為這樣一來對職員們，在一起工作時會有較好的工作表現，並且能夠感到授權氛圍，提高組織績效。
教育領域亦即如此，學生發現，許多研究展現的高領導能力校長，都擁有「授權」特質，並且與學校教職員們共同商討對策，將任務適切分工，提升學生學習成效，許多學者認為，「全面品質管理」（Total Quality Management）受到教育界的回應，認為它對教育品質的提升具有實用價值，根據學生所蒐集關於TQM的資料中，參考以下並且與教育領與結合，可知ＴＱＭ有幾項重視要點：
(一) 建立長遠的教育目標
戴明所提出十四點管理原則，其中第一點即要建立持續長遠的目標，故運用在教育上亦須建立明確的目標。
(二) 追求卓越，創造品質
降低成本→生產力改進→有額外能力做更多的工作
教育也要不斷的追求教育品質，可以降低教育和社會成本。
(三) 了解顧客的需求
教育系統中的顧客包括內部的顧客，指教職員工；外部顧客是指學生、家長、社會大眾、政府機關等。
(四) 不斷改進品質管制系統
全面品質管理的理念中，很重要的一點就是強調永無止境的改進（never-ending improvement）不斷提升教育品質。戴明循環強調透過計畫（plan）、執行（do）、考核（check）、行動（act）（P─D─C─A）系統，不斷的循環檢核，以達到品質持續改進的目的。
(五) 建立協同的夥伴關係
組成教學群，彼此分工、協同、合作的團隊夥伴，是教育系統中每個人共同的認知，彼此透過「深度會談」，建立團隊的共識與合作的關係。
(六) 不斷的在職進修
學校加強品質管理的方法，乃是提倡不斷的在職進修，有效的提升教師教學的品質。
參考資料：柯貴美(2002)。全面品質管理在教育改革上的應用。未出版。
雖然校長為一校之長，為學校發展方向與辦學績效良窳的核心人物，但整個學校能否健全運作，並非單靠校長一人能夠完成，因為學校組織的形成與運作，最重要的因素就是「人」，也就是組織成員，因此，校長在任用學校組織成員時首先應充分了解其背景及能力，才能選對人、做對事，讓學校行政人員與教師的智慧得以發揮，成為學校永續發展的珍貴資產。
而在選對人後，校長還需善用領導智慧，藉著建立明確的學校目標、願景與團體任務、關懷與激勵成員、增權益能─提供團隊展現潛能的舞台、讓學校成員確實明白其角色和權責、並且提供良性溝通的管道等觀點，維繫與建立整體學校系統中，成員間的凝聚力與合作觀，使整個團隊能夠共同作決定、共同計畫與執行、共同解決所遭遇的難題，及共同成為能合理批判與為彼此鼓掌的人，進而互相學習與成長，而非汲汲營營於各自的成就與榮耀。更重要的是，需正視衝突為團隊所帶來的正向效用，領導者應正確地做好衝突管理，並適時引進衝突，使團隊成員能聆聽不同的意見，尊重彼此相異的看法，化阻力為助力，增進組織活力，進而促進組織更新。
然而，雖說校長需用心建立與維繫自己和成員間以及成員和成員間的關係，但畢竟「親近生狎侮」，一旦關係過好，便容易導致公私不分等情事，如此一來，反而會降低團隊的績效而無法達成預定目標。因此，校長在學校關係運作中的分寸該如何拿捏實則也是一門大哉問！
Deming的全面品質管理（TQM）為：『經理人要善待員工為合作夥伴，而不是當成下屬，如此員工將更能好好地共同工作』，我蠻認同這句話的。在學校從事行政工作的人，可能所要追求的並不是物質上的滿足，而是希望自己能在教育的工作中，找到一份價值感或想伴隨著生命一起成長的喜悅，所以校長在帶領的過程中，應該讓全校教職員一起參與、一起分享的夥伴關係，而非從上而下的關係。
Amason(1996)和Jehn(1995)認為在團對中，衝突的發生是可以預見的情況，如果這是建設性的衝突，反而可以促成團隊中的個人提出不同見解，藉以加強對於問題和決策的理解，進而凝聚共識，更加進一步提升團隊的效能，所以透過適度澄清與溝通，往往可以達成共識，我想在校長在團隊中，就是扮演著調節的角色，接納不同的人的意見，將不同的人、事、物做最好的分配，放在最合適的位置。
林天祐(民87)認為全面品質管理型態之學校行政具有下列特徵：(1) 塑造學校發展願景，引領學校行政革新；(2)建立學校行政預警系統，發揮思患預防的功能；(3)實施團隊合作模式，發揮組織的管理功能；(4)充分掌握顧客需求，表現適切的行政作為；(5)成為學習型組織，持續提升學校品質；(6)蒐集分析內外部資訊，做為持續改進的客觀依據。所以學校行政推展全面品質管理的行動策略宜：加強行政層級溝通連繫，建立行政品質共識；營造學校行政品質文化，塑造學校經營願景；適切滿足教師學生需求，激發團隊組織承諾；建構學習型的行政生態，不斷進修持續改進；發揮主動積極行政領導，支持參與品質提升；建立學校行政系統分析，全面管理行政流程。因此，在教育改革提升教育品質的訴求下，應使「全面品質」真正成為學校行政人員的願景，全面品質管理才能成為學校行政革新的助力，並以全面品質管理達成全面品質教育。
參考資料: 林天祐(民87)。全面品質管理與學校行政革新。教育資料與研究，22，19-22。
本文主要說明團隊的好處、學校中運用團隊的起緣、團隊類型、如何確保團隊的品質、形成團隊的策略、以及一個團隊失敗的原因。而我比較有興建的是如何確保團隊的品質、形成團隊的策略、以及一個團隊失敗的原因這三個部分。
文中提到要影響團隊的品質主要有兩個因素：接合(binding) 和團結(cohesiveness)。
在文中引用Cunningham與Gresso的定義說明此二因素。所謂接合(binding)指的是「Bonding ensures that team members will commit their time, knowledge, skills, and energy to the team and its goals.」而團結(cohesiveness) 指的是「sense of togetherness, or community, within a group. A cohesive group is one in which there are incentives for remaining in the group and a feeling of belongingness and relatedness among the members.」
致於如何形成一個成功的團隊，文中建議兩個方法：一是團隊成員要能自省，要問自己：「Why am I here?」；另一個方法是找一個專業的訓練者去訓練你的團隊。老實說，我覺得這兩個建議沒有什麼效用，都沒有提到如何做的問題，而是把問題丟給別人去解決，如果我的成員都具有第一種的自省能力，我的團隊不用想也知道能發揮綜效，但我們常碰到的實際情況是多數團隊沒有這種人，只會去檢討別人。
而團隊失敗的原因，本文指出有五點(但有些是重覆的，如第一、二點跟第五點)，避免的方法一樣丟給訓練師去解決，這我也不認同。我認為當一個團隊要形成一定要考量很多的因素與理由，為什麼組成這團隊要說的出道理？預期的目標是什麼？這團隊的強弱點為何以及有何因應措失？我總覺得成功要有道理，失敗要有收穫，共勉之。
Reference：Work Teams in Schools，http://eric.uoregon.edu/publications/digests/digest103.html
若將學校本位管理視為學校的目標之一，則學校團隊領導(team leadership)可作為達成的一項方法。Making schools successful takes more than just individual effort - it takes teamwork. 指出「人」是團隊中不可或缺的一環，奇異(GE)的執行長傑克威爾許(Jack Welch)曾說：「要成一流公司，就要用最好的人，人是第一，策略是第二，只要人對了，策略就會對，如果把策略擺在第一，充其量只是得到一堆很炫的簡報」。
團隊領導的方法在於重視和肯定每個人的獨立性(independence)和重要性(personal value)，組成團隊，無論是專案式(project)或矩陣式(matrix)團隊，知人善用，有效率達成組織目標。
近年來，一些著名的企業管理概念，漸漸對教育領導的理念發揮影響作用，而其中一項，就是Deming所提出的全面品質管理概念（TQM），而這項理念，也促成了在學校或學區中增加許多工作小組。
而小組工作是否真有什麼好處呢？在文章中，提出五項優點。首先，越多人參與決策過程，此項決策就越容易被達成；第二，小組成員能持續地從他人獲得許多新想法；第三，若小組成員擁有不同的技能及資源，就能獲得更多資訊及刑動力；第四，若決策有錯誤，會有機會被發現及改正；最後，因為有團隊的力量，所以有資本可以去承擔風險。的確，在做決策時，若只有少數且一元的人來決定，很可能陷入盲點，然而，在現今這多元的社會中，我們更應該全面地去檢視不同聲音，如此一來，決策將更加圓融及完美。此外，由於決策是由小組討論決定的，因此在這樣的過程中，他們建立了團隊的願景，當然更能凝聚共識，使決策幕喵更容易達成，而在此過程中，由於每個人的技能及想法不同，大家都能從對方身上獲得新東西，這與Peter Senge所提出的學習型組織概念不謀而合。
學校行政團隊領導研究成功與否，已不再聚焦於領導者個人，而是擴大至團體的每個成員，當每個人「各司其職，各盡其份，各展其才，各顯其能」，團隊自然能夠形塑出承諾感的氛圍，領導的脈絡自然能夠環環相扣。
綜觀〈Work Teams in Schools〉這篇文章所論，以及老師課堂中的深度分享，我們可以歸納出下列幾個重點：
領導肇始於相處：學校行政團隊領導著重的是「眾」的力量，如何讓每個成員都能夠適得其所並且發揮所能？關鍵在於領導者能否有洞察的智慧。而這樣的智慧從何而來？不外乎用心與成員相處。用心相處，則能夠看到團隊的可能和希望；用心相處，則能夠看到成員的需要和遠景；用心相處，則能夠真正的走入團隊之中，與成員對話、溝通、成長。
進行邊緣式管理：所謂的邊緣式管理其實就是增權賦能的概念延伸，讓每個人的能力都能夠不斷的向外擴張，提升成員的潛力和可塑性。而這與「成長型團隊」、「學習型團隊」的想法亦不謀而合，領導者本身的成長並不等於團隊的成長，唯有所有成員的向上提升，才能夠帶動團隊的整體競爭力。
深度會談的文化：組織當中有掌聲，不免也有噓聲，兩者缺一不可。若一個團體永遠都只有稱讚、鼓勵，卻沒有正視問題的聲音傳出，那麼便容易失去成長的動力。此處的「噓聲」或許可以解讀為善意的批評、正向的建議，而不是謾罵、攻訐。然而，忠言畢竟逆耳，深度會談文化的建立談何容易？或許癥結點便在於信賴感與承諾感的建立吧！
建立信賴與承諾：信賴，能夠讓成員凝聚向心力；承諾感，能夠讓團隊形塑共同成長的遠景。人與人之間的關係本就建立於信賴的基礎上，如果能夠以此為基礎發展，則深度會談文化的建立將能事半功倍。
全面的品質管理：領導權力的下放，必須伴隨著管理制度的建立。全面品質管理意即「全面」(組織內每個職位都涵蓋在內)；「品質」(組織內每項活動及最終產品的卓越程度，以使用者滿意程度來判斷；「經營」(手段和目的的判斷使用)。運用在學校領導之中，很重要的觀念便是領導的成效是與全部成員息息相關的，不僅是責任的歸屬，更是遠景的塑造。
學校行政團隊領導考驗的是領導者的識人智慧、容人之量，更考驗團體的向心力和成長力，若是能夠適度的運用，將能夠發揮一加一大於二的力量。
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