7.參與學校決策管理研究
若從學校教育實務現場來觀察，學校行政人員時常感受到所謂「行政無力感」 ，是否受到「鬆散系統結合」（loosely coupling）等特性的影響，解決疑惑，提供增進學校效能（School effectiveness）的參考。因為在學校經營強調教育品質的提升，校長是學校經營的「靈魂」人物，攸關學校經營的良窳，近年來教育改革強調教育鬆綁、學校本位管理、績效責任、發展學校特色，成為學校經營追求的目標，如能透過「教導型組織」理論的了解，與「核心技術」的應用，有助於當前教育改革之際，校長對於學校經營的啟示。例如，郭慶發(2006)從教導型組織探討歸納：（1）成功的領導人親自負責培養其他領導人；（2）成功的領導人都有一套值得傳授的心得與看法；（3）領導人善用自己的真實故事來激勵他人；（4）成功的領導人員都有一套詳細的領導培育計畫等四大向度。其次，經由探討分析教導型組織理論核心技術，找出「想法」、「價值」「感召力」、「膽識」等四大核心技術向度，構成教導型組織「理念」關鍵，成為打造教導型組織，成功領導人的中心思想。最後，經由探討教導型組織理論核心技術應用，找到教導型組織的核心技術對校長學校經營的啟示：（1）建構學校經營的核心技術理念；（2）運用核心技術培育層級領導人；（3）以核心技術融入故事激勵教導；（4）打造核心技術的領導培育計畫；（5）實踐核心技術的良性教導循環，應該可以讓校長們發展出更好的學校領導與學校經營的系統知識，更有效能與創意的經營學校。相關參考文章或網頁如下：
☆郭慶發(民89)：國民小學學校規模、組織鬆散結合程度與學校效能關係之研究
7-1.Harry Tomlinson: Decision Making for School Leaders
7-2.Data Driven for School Leaders Decision Making
7-3.Decision Making for Leaders explores how individuals can adopt a structured and systematic process to identify, focus and make the right decision when faced with critical business choices.
7-4.Shared Decision-Making
7-5.教導型組織的核心技術對校長學校經營的啟示
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有效運用決策管理對學校組織而言非常重要，決策的內容包含決定學校行政運作事務與課程發展事務，但學校組織是由行政部門的科層體制及教學部門的鬆散連結組成學校雙重系統，由於存在兩種系統具有不同特性，當校長欲落實學校決策管理應充分掌握兩種系統的特性，對層級節制的行政部門應做到充分授權決策，而教學部門本身就保有專業自主權，與校長接觸較少，因此校長應做到保障教師專業自主與凝聚組織的凝聚力，此外應促進兩系統間的溝通與協調，使學校每位成員皆有參與計畫決策的機會。
落實學校決策管理不僅是讓每位成員皆有參與決策的機會，做出正確、高品質的決策水準更不能忽略，因此學校領導者首先應考量「學校文化」及「決策過程」是否適合學校，否則易產生許多意想不到的副作用，如做出錯誤的決策、形成無效率的開會文化。此外，校長也可嘗試授權決策，將問題交付下屬領導者時可為其提供解決問題的架構，爾後須完全授權賦能，充分授權其尋求解決問題的方法，同時要求其擔負全部權責。因此實施授權決策時，委員會、團隊決策需運用得當，明確界定團隊的職權、適合的團隊大小、負責決策議題、選任具有效率的主席，如此授權決策才能發揮效能，降低校長的工作負擔。
通常領導者作出錯誤的決策比不作決策承受更大的指責，儘管如此，領導者仍需採用理性決策，根據價值觀、現實的本質、環境作判斷，創新問題解決方法，了解其本身就是扮演僕人的角色，本著服務的精神引領組織達成目標。
很多人常說學校是由雙系統結構組成，因此，要討好雙方進並且進行有效的領導、決策與帶動學校的變革更是不易。此外，隨著教育生態環境的丕變，家長會、教師會與學校行政組織成為學校教育的三大影響勢力，三足鼎力，要如何做出高品質的決策，並且滿足三方的需求，達成「三贏」的局面更是不易。
文章一開始提到決策是需要經過諮詢討論、團體參與、以及授權給員工的過程，且沒有一個永遠是對的決策方法，也沒有永遠適合的決策理論。職是之故，當校長在做決策時，時間的急迫必須馬上做出決定，並且校長已經充分瞭解問題之內涵，以及掌握十足的資訊時，這時獨裁式的決策可能是較為合適的方法。 諮詢式的決策需和大家共同討論問題所在，運用大家的專業知能共同討論出最合適的解決方法，此決策並非完全合乎理性，卻適當前情況中最合適的解決方案。
另一方面，作決策必須兼顧決策的品質，其涉及了所有成員對於所需的資訊和專業知識是否充足、以及對問題瞭解的程度才能做出一個較有品質的決策方案。例如學校課程的決定及需要成員有相當的專業知能和相關資訊，如此才能使學生成為最大的受惠對象。此外，文章談到作決策亦須瞭解該學校或組織的文化、以及決策的過程是某適合該校，如此亦可避免不必要的衝突摩擦，降低了決策的品質和有效性。
決策是一個組織和學校常需面對的問題，領導者必須端視該校和組織的情況，並且瞭解問題的性質、涉及對象及影響程度，以選擇較佳的決策模式，避免學校只是成為各方利益團體的勢力競技場。
決策從來不是件簡單的事情，有時候需要領導者憑著自身的直覺(intuition)和對
環境的知覺(perception)而定，領導上長久以來的特質論和行為論之爭沒有落幕，支
認同特質論者基於今日世界的風雲人物，仍每天在書報新聞上出現，因此領導特質論
並沒有在現實生活中缺席，甚者帶著神秘的色彩發揮持續的影響；科斯托蘭尼
(Kostolany)曾說:「直覺是一種無意識、出於本能的邏輯。為一種結合長年以來的經
驗、體驗以及幻想而衍生出的產物」，在夜晚，透過無意識的腦力活動形成一種想法
，到了早上，這個想法變成了我們所謂的直覺和靈感。不過，在進行決策(decision
making)的時候，若單只是信賴幻想，是十分危險的。
現代的情勢千變萬化，解決一個問題更可能需要不同才能的整合(Problem
solving often requires different skills. Problems may be less well
structured)，已遠非領導人一人之力所能及，因此團隊的重要性逐漸地顯明，在學
校，委員會(committee)的產生使得學校決策朝向眾議的方向發展，一般而言，過程
可略分為：
1. 準備(preparation) ：了解並確認問題；
2. 產出(production)：集思廣益提出數個解決方案；
3. 支持情境(facilitating conditions)：營造適合發言的情境，以批判式和未來
代入的思考模式評估決策方案；
4. 評議(judgement)：做出最適決策。
Decision making is not easy for always, the process in particular.
校長作為決策的中堅份子，折衝樽俎之間，臨席應對之際，無不考量其身為一個
領導者的能力；因此，回顧科斯托蘭尼所言，一個稱職的校長也應該是一個經驗、體
驗、閱歷豐富的生活家，涵養其知覺、直覺以及人際，學於生活，用於生活，以此自
許，不愧寒窗。
教育改革以教育鬆綁為原則之下，教育決策將逐步落實到教育基層單位，各學校的權利與義務將更為加重。因此，在教師及家長的積極參與下，學校由首長制改為合議制、校長遴選制及校務會議法制化等議題，便應運而生。
校務會議作為學校的最高決策機構，學校決策以共議制方式運作，將有利於教育發展。在教師會逐漸發展成型、家長會逐漸要求正常化之際，如何透過校務會議溝通不同的意見，形成共識以影響決策，將是學校行政人員、教師及家長努力的重點。
校務會議取代校長成為學校最後的決策者，對於過去肩負辦學成敗的校長而言，難免產生適應上的問題，造成觀念及作法上的衝突。然而，過去相當多的校園及教學問題的產生，在於行政人員、教師及家長未作好溝通，無法產生互信互諒。因此，如何透過民主的程序，作良好的溝通，是需要學習與用心經營的。
無論學校的決策過程是經由獨裁型、諮詢型、群體或是代表所做出來的，重要的是其決策的品質。因為許多決策的產生並不見得由那一種類型的決策組織產生就一定比較好，有時也會和組織的文化、專業知識或是所需決策的事情等有許多的關係。
在文中，作者認為對於一個問題，必須能夠收集並分析現有相關證據所帶的資訊、輕重，能夠審慎評估、判斷並做出決策，並決定是否嘗試用新的創造力及想像力來解決問題；同時能夠知道該何時做出決策，並瞭解執行決策的這些中間管理者的權責能到那裡才行。
事實上做完一個決策到真正執行階段仍是有許多的差距。因為真正執行決策與負擔成敗的人是校長，而非僅止於這些委員會或是代表，因此個人覺得校長除了能夠將決策權限下放外，也需訓練會議參與者瞭解各自扮演角色、權責與會議運行方式和溝通技巧。同時一個好的決策也需要用適當的人來處理與執行，所授與的權限也需明確，才不會產生力有未逮的情形。另外一個難題是提出解決問題的方法時，是否有前例可循？是沿用舊的方法較好？或是需採用創新的方法來解決？該採取較激進或是保守的方式？個人相信這方面的看法會比較兩極，因為其中涉及的風險性、以及是否衝擊現有組織文化或是整個學校未來的發展等等，所需考慮的因素是否都已考慮周全，都需納入考量，因此衡量得失之間並不容易。
資料出處： Decision Making for School Leaders，http://www.longman.co.uk/profdevp/decision.htm
組織中，無論高、中、基層人員均時時在下決策，且均對組織發生重要影響，身為領導人實不可不察。對學校來說亦然，身為校長，需了解做決策的要點，更需了解學校文化，以確認決定歷程和結果能與學校整體發展相切合，決策方法眾多，無論是專制型、諮詢型、團體決策抑或是委任型，皆各有其特色與適用時機，需考量學校內、外環境需求，及學校願景、目標，方能加以採用。
而校長為有效達成符合學校目標的決策，需在做決定和政策形成時，以能力為其資源、權力為其合法與再認可的能量，影響力為其個人技巧和成為有效能領導者的過程，善做理性決策，先確認當前情境，並建立準則，再找出所有可行的方案並進行評估，最後做出選擇，在這過程中，判斷力與創造力當是驅使領導者邁向成功的最佳能源。
然而，身為領導者，除了要能做出正確決策，還需學著與組織成員共同分享做決策的歷程。筆者認為，亦即應以「教導型組織」的理念為本，校長提出理念、清楚界定學校的價值，以一套可傳授的心得觀點，藉感召力與膽識親自培養更多的領導人才，並建構人人學習、個個教導的良性教導循環，創造雙向教導的組織氣氛、善用數位化的資訊科技，才能進而達成組織精進的目標；此外，更應以「服務領導」的理念為行動力，能夠服侍、扶持、激勵與授權他人，並傾聽與建立組織凝聚力；而最終目標則以「真誠領導」的理念為心之泉源，時時反省思考，並統合「人文、理性、專業、創新」，以引領自己與整個學校系統共同成長與繁榮。
Harry Tomlinson 在本文首先提出的觀點使我印象深刻，
他認為，面對決策時有以下四種形式，分別為：
Decisions need to be made:
1. by the headteacher/subject leader alone;
藉由教師領導者或是其他領導者獨自決策
2. through a consultative process;
經由諮詢的過程來決策
3. through a team or group process;
透過團隊或是小組討論過程來決策
4. by staff with delegated responsibility
藉由授權、委託教職員們責任來做決策
不管是什麼樣的形式，都有其可取之處，
決策時必須注重決策的「品質」好壞與否，
否則決策的過程徒然浪費時間以及金錢成本，而要使決策有好的品質，首先必須針對
決策項目進行足夠的證據、資訊蒐集，其次，分析所蒐集來的資訊，必須對這些資料、數據有所了解進而詮釋之，再來，必須期待並解決問題，且不要錯失發展的機會，最後則是下一個周延的決定，除了知道什麼時候做決策，也了解何時向別人諮詢，對其他教職員管理地位來看，他們執行的任務責任有什麼限制？
決策者的目的就是做一個對組織有幫助決策，學校經營者的決策一旦失算，影響的不是經營口碑，更犧牲了學生的受教品質，教育行政機關人員的影響力更不容小覷，每個人都有決策的機會，自己決策很容易，也很容易作出錯誤的決定，現階段應該學習如何與別人共同商良好的決策，
共同合作集思廣益為教育打拼！
學校的組織結構較鬆散，學校工作者都是讀很多書也很有主見。這樣的狀況下，學校領導者的decision making難度相對較高。之前在企業界，每當面對重大決定時，主管也召開會議，但會議前會先要求與會人員先構思可行的解決方案及需要的支援，開會時主席陳述問題後，各與會人員焦點於解決進行討論，主席主要在維持聚焦及做出暫時性結論。我記得電廠有一次必須決定如何趕上特定進度以取得業主當期的支付款項，在一個多方通話的電話會議後，專案經理決定讓一項已組裝完畢的設備，空運來台，這其中所牽涉的成本效益複雜度自然不在話下。學校組織的decision making，討論、諮詢、形成共識所需的時間應該更多，否則產生的雜音可能就注定了決策執行的不確定性，例如這次新政府引起廣泛關注的人事任命，雖然我們不知道決策過程，但是可以知道的是如果發佈之前就引發討論，決定者的空間及思考可能更全面。
文中提到決策通過四種方式:(1)校長或領導者獨自決策(2)通過顧問過程(3)通過團隊過程 (4)個別授權給職員負責，問題或情況最重要得是找到適切得方式，同時有還重是決策得品質。然而老師和校長在決策參與得現況又是如何呢?
分享我所觀察得情形，我覺得在技術性決策範疇，如何教學和課程，教師有充分參與的機會。但校規訓導是有關於管理性決策而又有些涉及教學、教師專業或學生問題的決策範疇，例如教學評鑑、校規訓導界定、專業發展等，大多為校長與行政層共同決定。至於涉及學校的人力及財政資源的分配如人事處理、招聘或擢升、財政預算，以及影響學校穩定運作的如校外講員的批審、教職員會議議程的確定等，多為由校長全權決定。所以我發現其實在學校內，不同得決策事項，老師和校長得參與程度或決策得層次都不同，而老師好像也期望在有關教的範疇有全權決策權，其他與學生相關的管理性範疇，教師則期望能與校長和行政層共同作配合，而屬於層級上或敏感人事、擢升、評鑑、財政等範疇，老師則比較採取得態度，所以校長和行政主任最需要擔待得部分。
同時我覺得學校的年齡和管理性校政決策範疇，也會相互影響，通常歷史悠久的學校較為傳統，其行政偏向制度化，故在管理性決策範疇上較集中決策權。比較新的學校就勇於進取創新， 較自由開放，故容讓教師多參與管理和決策。其實則也和校長的領導形式有相當程度得影響，看校長是獨裁、協商、團隊領導還是授權型，所有什麼樣的學校，就會有什麼的校長吧。當然老師得年齡和個人特徵也會有參與程度得不同。
綜合而言，教師校政決策的參與現況與參與理想、大致上差距不大。至於教師的組織投入，則與不同的校政決策範疇有顯著相關。教師在不同校政決策 範疇的參與程度，既反映教師的專業願望，也反映了校方的權力分佈和取向。 對教師參與校政決策的情況有所了解，實有助於校內外不同角色之教育工作者 ：督學、教育規劃者、校董、校長或教師，去釐訂學校各項決策，去改善上下 之溝通，去提高教學果效和學校效能。
Tomlinson此篇文章將學校中的決策方式做一個較務實性的介紹，對於當前正在服務的教育工作者，我相信是很有幫助的，可以幫助各位重新思考學校中的決策是如何決定出來的？這樣的決策模式適合嗎？
Tomlinson強調決策要考量到學校文化，再選擇適合的決策方式。而這篇文章提到幾項重點，包括：決策品質的控制(收集證據、分析理解資料、創意思考、做出決策)、不同決筞模式適用的情境(獨裁式、顧問式、群體式、代表制)、理性的決策模式(定義現況、建立標準、產生選擇、評估測試、選擇方案) 、問題解決的基本模式(準備(問題的理解)、產生解決方案、判斷、針對問題情境探索不同觀點)。
學校場域不好管理，原因是很多管理層的人員也是第一線的工作者—教師，角色與權力時常發生衝突，相當棘手。因此如何主持好會議(本文也有提到如何主持)，維持好的決策，我相信各位都是需要學習與反思的，共勉之。
Decision Making for School Leaders / Harry Tomlinson (http://www.longman.co.uk/profdevp/decision.htm)
前國安會秘書長丁渝洲在一場關於領導、決策與執行力等議題的訪問中表示：領導最重要的工作就是善於做決策。當領導者能夠克服資訊不夠、狀況不明、客觀條件無法配合等難題，在複雜或危機的狀況下做出正確決策時，即能夠帶領組織突破限制，朝向更高層次的發展與進步。
以教育現場而言，近年來，學生與家長等個人教育權利意識的高漲，讓個性化、區域化的教育，如鄉土教學、多元文化教育逐漸被重視。「學校本位管理」(School Based Management)風潮，轉變了教師與家長的角色，成為學校教育活動的參與者。校園權力結構的解構與轉換，讓校務的經營過程充滿了更多的變數與不確定性，也讓校長學校領導與管理的角色重新被界定。張志明（民90）指出：面對新的時代變遷，校長須瞭解因權力轉換所導致的三個影響：學校自主管理、教師參與、與家長選擇，並採取因應之道。故此，校長在進行校務領導最重要工作－決策時，就必須因應時代變遷趨勢，以新的角度與策略審視分析，始能做出正確決策，提升學校發展。
以權變領導觀點出發，領導決策的效能會受到決策情境的影響，同時結合著不同類型的領導風格，呈現不同的決策風格。在Vroom, Yetton及Jago所發展出來的決策樹模式中，影響決策的情境因素共有十二：決策品質、部屬承諾、領導者資訊、問題結構、承諾可能性、目標符合度、部屬衝突、部屬資訊、時間限制、地理分佈、時間考量、員工發展考量等。而連結者不同類型的領導模式，即呈現五種領導決策行為：1.專制I型：決策者當下根據自己所擁有的資訊下決策或解決問題。2.專制II型：決策者由部屬提供必要的資訊，再下決策。3.諮詢I型：決策者把問題個別地告訴相關部屬，分別從他們那裡蒐集意見及建議，自己再獨自做最後的決定。4.諮詢II型：決策者把部屬召集起來，從中蒐集他們對問題的看法及建議；自己再做最後的決定。5.參與II型：決策者把部屬們聚集起來，一起討論問題，共同評估可能的解決之道，最後產生一個共識方案。
權變領導理論強調領導模式與情境因素之交互作用，係造領導效能之主因。（廖春文，民83）；而同樣地，決策模式與影響決策的情境因素相互作用，即能造成決策效能的差異。在今日，如果我們強調學校經營發展中的學校主體性，追求校本特色創新的多元差異性，勢必學校組織的情境因素，將成為領導者決策的關注重點，因為該項元素，並不是因循著各式決策模式或技術，所能導引而出。
校長是學校發展的靈魂人物，行政決定、人事運用、課程發展在在需要校長的領導，尤其面對教育改革的聲浪，學校本位管理、全面品質管理、家長參與學校事務、學校績效評鑑等事務的發展，都考驗著校長的專業領導能力。因此，學校事務的發展不再只是校長個人專業領導所能之事，團隊組織的概念受到重視。在如此的情況下，面對學校發展的藍圖、行政事項的政策決定、課程選擇與發展，校長不再是單獨、專斷的下決定，而是與學校的成員共同商討，激發創意與期待，並針對蒐集的資料證據，進行合理性的判斷，做出高品質的決策。
面對多變的局勢，學校的行政組織不再只是單純的上對下關係，而漸漸呈現出「教導型組織」的樣貌，校長不再是單純的行政領導者，更身負領導著整個組織學習、培育領導者的任務；校長掌握核心技術，腦手心靈並用，提出「想法」與有「價值性」的政策，有「膽試」與組織成員分享與商討，再以自身的「感召力」也就是個人的魅力，來影響或說是領導組織成員來共同執行、運作。
簡言之，校長不是掌握大權，而是充分授權給各個層級，校長不是只做行政決定，不是只重視學校發展的品質與績效，更重要的是要培育下一代的領導人，要與組織成員互賴，進行真誠的領導。
然而，現今的教育環境仍相當重視學校辦學的績效，校長要在兼顧行政、課程領導等多樣事務之下，進行領導人的培育，實在不易行之，這一點值得深思。
本篇文章旨在介紹，當在進行學校行政的工作時，幾種不同的決策模式，以及做決策所需要注意的過程。在進行領導時，領導者有時候必須靠自己的判斷去做決策，然而，到底要如何才能做出最適當的決策呢？文中提出了四點建議，首先，領導者要去蒐集及衡量證據，並做出判斷與決策；第二，分析及去了解其他相關的資訊；第三，利用創新思考以解決問題，並找出發展的機會；最後，呈現出好的判斷，知道何時要做決定，何時要與他人溝通協調，而位居中間職位的人，他們的責任又到底是什麼。
而既然做出決策，要如何去實行並貫徹也十分重要，文中提出領導者可以善用四種權力，即資源權力、職位權力、專家權利以及個人魅力權力等。
學校決策內容包含兩個主軸：行政運作事務與課程發展事務， 因應學校雙重系統結構的模式，校長在落實學校決策管理時應該充分掌握兩個系統本身不同的特性、文化與需要，讓決策能夠創造雙贏的局面。決策的類型大異其趣，專制型、諮詢型、團體決策型、委任型的過程模式各不相同，各有其特色與適用時機，大體而言，沒有一個永遠是對的決策方法，也沒有永遠適合的決策理論，領導者必須考量學校文化與組織氣氛、問題情境和需求、學校願景與目標等，方能找到一個最適宜的決策模式。
參與學校決策管理其實是一種權利的有限度釋放，領導者的釋權有助於組織成員參與度的提高，藉此提升組織的向心力，讓決策可以更符應組織的文化與需求，而不是領導者獨裁式的抉擇。而身為領導者，除了要能夠做出正確的決策，更應該有釋放權力的雅量，相信並成就成員的的能力，進而帶動團體的集體成長。此時，領導者應該調整自己的角色訂位，從原先的集權者、主導者，轉變為分權者、服務者、推進者；領導者的責任不再只是做出正確的決策，而是運用自己能力與智慧，引導組織成員做出一個適當的決策。而當決策形成後，領導者則應擔任監督者與評估者，監督決策的執行度，並且居中提醒成員應該注意與修正的事項；甚而在決策執行之後要評估決策的品質，帶領成員一同審視決策的發展過程，做為下次決策時修正的殷鑑。
由是觀之，領導者在執行參與學校決策管理的領導模式時，必須適度的釋放權力，但是絕非釋放應擔負的責任，相較之下，領導者必須花費更多的時間、精神帶動組織與成員，其責任不可謂之輕啊！
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