11.教師教學領導研究
Hallinger等人（1983）曾提出一套有效能的學校中可行之教學領導模式，其內容包括：（1）界定學校任務：擬出學校永續經營的目標並將目標與師生充分的溝通與傳達。（2）管理教學計畫：需具備有效的教學及課程知識，並能夠適時的評估教學與做課程的協調。（3）促進積極的學校氣氛：能設立對學生的高度期待，以使學生有較佳的表現，並能確保教師教學進行不受中斷及促進教學改進和專業發展。相關參考文章或網頁如下：
☆林惠煌(民91)：台北縣國民小學校長教學領導與教師教學效能關係之研究
11-1.Seven Steps to Effective Instructional Leadership
11-2.Introducing Principals to the Role of Instructional Leadership
11-3.Can Instructional Leaders Be Facilitative Leaders
11-4.Trends and Issues: Instructional Leadership
11-5.中小學校長教學領導核心技術關鍵之探討
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校長是國民小學學校經營的靈魂人物，其領導行為深深影響學校辦學品質；依據相關的行政法令規定，國民小學校長的領導職責定為綜理校務，為學校組織中最高的行政首長，舉凡政策執行、校務發展、學校領導、課程與教學、學生輔導、人事、財產管理、社區發展、公共關係、教師專業、研究發展與學校特色等等均是校長必須關注經營之層面。
然近年來因應社會時代的變遷、教育改革的訴求與教育環境的改變，國民小學校長的領導職責面臨重大的轉變，Brubaker ＆ Simon指出自1967年開始校長的領導角色從校長兼教師、一般管理者、專業與科學管理者、行政領導者，轉變到今日的課程與教學領導者的強調（魯先華，民85）。國小校長的領導職責已經從過去傳統單一的行政領導，轉變為學校行政、課程、教學三者兼具的領導，必須在學校教學與課程上提供教師與學生必要的協助與輔導，以提高教師教學品質與學生學習之效果。
從權力轉換的角度看來，二十一世紀的國民小學校長領導，在課程教學範疇中有著更多的自主空間，卻也同時面臨更多挑戰，必須肩負學校本位發展的成效，發展與教師、家長等學校成員的夥伴關係，領導教師課程教學研究發展等重大任務。如何才能善盡校長教育專業領導職責，經營發展優質的學校教育品質？以下使用Murphy（1994）觀點，引申提出今日校長在進行課程教學領導職責時，所必須重視的三點層面。
一、離中心化的領導：隨著學校生態改變、家長參與權及教師專業自主權的提昇，校長關於課程教學的權威與權力，透過趨勢潮流影響與課發會組織等制度轉變，已經逐漸轉移至學校教師、家長甚至學生。故此，過去強調傳統、控制、指導、權威的校長課程教學領導，必須轉為與學校成員共同合作、協商、溝通的課程團體決策，以民主、公開的原則，順利運作學校課程發展與專業教學等事務。
二、鼓舞教師獲得成功：Ingram(1997)指出當教師面臨挫敗或失去勇氣時，校長對教師動機的影響就顯得特別重要。換言之，對校長而言，他需要鼓勵教師在教學精進路上持續不斷地專業成長，藉由提供教師協助，增加教師教學專業等相關知能與覺察，引導教師從實踐中獲得成長，並建立一個集體領導的文化
三、管理角色的增強：為確保整個學校課程教學相關組織、作業及資源等有效管理，營造一個安全、效率及有效能的學習環境，增進全體學生的學習成就。因此在教學領域中校長領導者須朝向教學品質管理者角色看齊，以企業經營方式經營教師教學品質，追求專業教學的效率、效能與高品質。
新世紀教育改革環境中，校長課程教學等教育專業領導職責已經變得更加複雜與艱鉅，溝通關係、教育環境的因應、專業與資源的管理及學校的永續發展等等，都是校長必須在教學領域中持續關注與努力的範圍。減少以往傳統的權威控制，建立與外部環境更多的聯繫網絡，更多的授權與支持學校成員，使用更民主的教學領導風格獲得教師與家長的支持，保持與學校成員信任與尊重的良好關係，分享課程與教學相關決策訊息與機會，提供支持性資源如傾聽、信任、適時回饋與關心等等，建立合作型學校專業文化，發揮校長教學領導職責最大功能，以達到學校課程教學效能最佳績效，創造優良教育品質。
文中在主流的觀點中，學校領導者負有建立學校的文化以及避免獨裁並增加共同決策的責任。但教學領導明確的印象是強調由強大技術能力支持由上而下強的決策模式。衝突因此產生，到底教學領導者該如何做才能扮演好其角色?
James Weber (1989) 定義教學領導有以下幾項功能性學校任務：提倡積極的學習氛圍；觀察並給予教師回饋意見；管理課程和教學；以及評鑑教學計畫，本文以已此為論述的綱要分段加以說明。同時文中也提到在氛圍上更加強調組織文化而不是技術任務。學校領導者更應該將不明確的合作轉換成明確有形的實際目標。
領導者在定義學校任務時，本文中不斷強調群策過程的重要，至少要該事件相關的人參與任務的形成。文中引述Thomas Sergiovanni (1994) 提到學校應成為有目的性的群體，其堅定的核心價值能深入學校組織中的每一個層面。而老師不用提醒就能理解他的任務是什麼。學校領導者要讓組織內的願景達到共識。同時對於無法理解共同願景的同仁應積極介入引導，這意味著持續的對話溝通。
領導者要有效提倡積極的學習氛圍，本文作者認為校長是關鍵人物。套用Sergiovanni群體(community)的概念，彼此之間關係的確認是關鍵。在此指的不是官僚上的關係，而是基於共同分享價值之上的關係，產生個人會去關心、傾聽、理解、尊重他人、諴實、公開、以及敏感。這主要會運用到領導者專業與道德權威。
領導者要有效觀察並給予教師回饋意見，需建立評鑑的文化，創造共同分享的目標、理解評鑑本身及其與學校改善之間的關係，評鍵才會是有意義的，才能有效觀察以及給予回饋。
在有效管理課程和教學以及評鑑教學計畫上，如同評鑑本身，領導者要認知這需要很多的專業判斷，不是一張檢核表就能解決的。教師可以進行形成性評鑑，藉以調整自己的教學方法。
如何將組織共同目標與願景跟組織內成員結合一直是個努力的目標也是很大的挑戰，有時候組織內成員會有衝突發生，很難達成共識，如何調整與激勵，本文提供很好的思考方向，共勉之。
Source:
Lashway, Larry (1995). Can Instructional Leaders Be Facilitative Leaders?. ERIC Digest, No. 98. http://www.ericdigests.org/1996-1/leaders.htm (ERIC ID: ED381893)
現今學校領導者不像以往只需負責管理學校運作的責任，在經過無數研究後發現，學校效能的衡量若只將行政管理構面作為衡量指標，是不足以全面代表影響學校運作的因素，除行政管理因素外，尚有許多因素影響學校效能的高低，而教學領導正是影響學校效能的新興理論，因此目前對學校領導者應有責任的共識為管理學校運作與教學領導。
教學領導的核心信念為促使行政人員與教師的共同參與，且領導者應擺脫傳統指導他人的角色，積極開創合作決策的學校文化，鼓勵學校成員積極學習的風氣。學者Weber提出教學領導的五項主要職責為：界定學校發展目標、提升積極學習風氣、觀察教師並給予回饋、管理課程與教學、以及評量教學計畫。其中發展學校目標為領導者的首要任務，在發展過程中應邀請學校利害關係人共同參與合作，如教師、學生、社區、家長，透過對話機制，設定成員認同的學校願景。
傳統學校領導者職責只負責學校管理，與教師未有太多互動，但教學領導即在破除此種校長與教師間的冷漠文化，代之以對話文化，強調校長應作為後勤支援的角色，藉由關注教師的表現，給予支持、鼓勵，並提供回饋使教師能在心理上產生激勵作用。在投入教學領導後，亦需實施成效評量才能檢討修正待改進問題，多數學校是以其他替代方式來評量教學計畫，如真實評量與舉辦學習展覽。
教學領導將行政人員與教師緊密聯結在一起，並涉及教師教學的自主性，其成功與否端視教師投入程度，因此深耕領導者與教師之間的對話非常重要。
校長從以前單純的行政領導者，隨著社會環境與教育環境多元化的轉變，以及學校本位的提倡，逐漸轉型為行政、教學領導者的多重角色，同時由權威上對下的指揮者轉型為對等合作的關係。
而教學領導也是一樣發生了由權威上對下的指揮方式轉型為對等合作的關係。例如教學領導的五個主要功能，分別是定義學校願景、提供正向學習氛圍、對老師觀察與回饋、管理課程與教學、評鑑教學計畫(James Weber 1989)。作者指出這些功能已經逐漸轉型為需要和共利益者如教師、家長、學生等互相協調溝通，以達成其目的。例如學校願景需與這些共利益者達成共識，願景才有人願意共同實現；正向學習氛圍需要靠社群的方式來建立；適時的給予老師支援與回饋；和老師共同管理與評鑑整個學校的課程、教學進度及計畫。藉以提昇教師教學效能與學生學習的品質。
學校本位的日益重視，教學領導也相對更加的受到重視。教師有專業知識和教學方法，校長除了管理之外，也要尊重老師專業和能力，依據現有行政和教師團隊，藉由領導、推動、協同合作的方式來促進整個學校的整體校務運作。
參考資料
Weber, James. "Leading the Instructional Program." In SCHOOL LEADERSHIP: HANDBOOK FOR EXCELLENCE, 2nd Edition, edited by Stuart C. Smith and Philip K. Piele. 191-224. Eugene, Oregon: ERIC Clearinghouse on Educational Management, 1989. ED 309 504.
資料來源：
http://www.ericdigests.org/1996-1/leaders.htm
學生喜歡在這篇文章開頭的某段句子，是這麼描述：「....the heart of the school's mission--academics....」沒錯，其實學校主要核心仍然是放在「教學」上，行政則是協助教學更完備，而教學與行政之共識則是「以學生為中心」，目的是為了讓該校學生在學習上有優良的收穫與表現，因此，身為一校之長，除了領導全校教職員工達成該校目標外，最重要則是能夠領導與協助教師之專業教學表現。
根據參可資料可以得知，就教學領導的意義而言，教學領導是一種強調水平參與的決策過程，透過信賴、溝通、授權、合作、與形成團隊的方式，提升教學效能的品質與實施的可行性。校長在教學方面必須有所了解，即使在擔任校長時對「教學」不明瞭，亦可透過進修研習來加強教學知能，透過給予教師回饋與意見，營造良好教學氛圍，使教師感到強大支持度在支撐他們的教學，相信透過校長自我專業成長過程，必定可以深得學校每一份子尊敬，建立起該校優良品牌。
教學領導是校長綜理校務的重要項目之一，所謂教學領導，就狹義而言，係指校長所從事與教師教學或與學生學習有直接關係的行為或活動而言；就廣義而言，則包括所有能協助教師教學與影響學生學習的相關活動或作法(楊振昇，民87)。狹義的看法，忽略行政活動的價值，況且，學校所有活動措施，也都是為提昇教學品質而存在；職是，為強化教學領導的功能與範圍，廣義的教學領導，當是適切可行及應把握的方向。
依國民教育法之規定，校長的職責乃綜理校務，而觀諸學校教育的目標，不外乎為提昇教師教學品質與學生學習效果；職是，校長應扮演行政領導者與教學領導者的角色，此乃毋庸置疑。然而，不可諱言，以往校長的領導過度偏重行政層面，花極大的心思與時間在處理家長、人事及發展公共關係等瑣碎雜務上，產生校長只會作行政的刻板印象，導致給予社會大眾低水準的專業形象，也使得教學領導成為校長最弱的一環(張德銳，民85)。因此，行政院在「教育改革總諮議報告書」中，建議中小學校長為首席教師兼行政主管，應重視教學領導(instructional leadership)。由此可知，校長將不再只是一如傳統的行政領導者，而必須同時成為積極的教學領導者(Donaldson，1990)。
魯先華(民83)認為，校長為學校教學領導者，應扮演六種角色：(1)有遠見的計畫行動者(2)環境氣氛的營造者(3)溝通激勵者(4)作決定者(5)資源獲得者(6)監督者。
趙廣林(民85)研究指出，校長的角色應為：(1)教學領導者(2)組織管理者(3)改革推動者(4)計畫推動者(5)師生服務者(6)公共關係者。
楊振昇(民87)指出，在面對快速的社會變遷時，校長應扮演「行政領導者」、「教學領導者」以及「學習型組織的倡導者」等三項基本角色。
綜上學者所見，國民教育教育的成敗，乃繫於教師教學效能的良窳，教師教學效能的有效提升，則有賴於校長卓越的教學領導，校長要做好教學領導需要扮演多元角色，著實不容易。
對於校長角色的定位是愈來愈多元化，校長不再只是個單純的行政的管理者，他更是課程與教學領導者、學校願景的領導者…等，但這並不代表校長權力的擴大，而是意味著校長所需的專業能力與視野的擴增。
在教學領導層面，校長必須設定學校的任務，了解學校需要的目標為何；促進積極的學習風氣；觀察教師並給予回饋；管理課程與教學；評估教學計畫。在其中，校長藉由個人的教育理念，擬定學校教育目標、發展教學任務、確保課程與教學品質、促進教師專業成長、增進學生學習氣氛及提供教學支援系統等，鼓勵教師主動的參與各項教學活動，以協助教師改進教學、增進學生學習成效。
校長在其中雖然是個關鍵者，但他不應是完完全全的主導者；校長雖身負教學領導者的角色，但他亦是催化領導者。在整個計劃執行、活動的過程中，強調團隊合作，校長退居幕後，擺脫以往英雄式的領導作風，以自身的權力來影響組織成員成長與轉化，在背後給予學校組織成員支持與鼓勵，促使他們主動參與目標的設定、計劃的執行。
在學校中營造出教學領導團隊的組織文化是必要的，校長並非唯一的教學領導者，教師亦可是教學領導者；學校組織成員的合作運作，透過共同目標、共享願景的關係結合，進行「計劃、執行、評估、反省」的循環回饋歷程，以增進教師的教學、學生的學習以及學校的效能。
教育環境的丕變，校長不僅是過去傳統行政領導者、學校經營管理者，在現今學校教育環境中，校長亦是學校願景領導者、教學領導者、課程領導者、亦是催化領導者。隨著時代的變遷，以及社會大眾對學校教育的關注與要求，校長的專業知能必須不斷的成長，並且身負領導學校成員專業成長與學習的重責大任。
教師的教學為學校教育的最主要核心，使每位學生獲得適切的學習，亦是家長和社會大眾對教育的關心焦點。然而，教育政策的變革，因應世界教育的潮流，教學不能一層不變，教師無法「安穩」的以傳統態度面對教育環境。教師必須審視自我專業成長的需求，並利用各方面的進修管道精進自我專業知能，以因應多元化的教學方法、通變性的教學評量。
另一方面，當教師在面對變革時難免心生恐懼，校長必須擔心教學領導者的角色，深入了瞭解教師專業成長需求，幫助教師瞭解如何和其它成員共同學習。此時，校長亦是一位催化領導者以協助組織全體成員調適和解決問題的共同能力，使得組織成員能主動參與組織事務的推展，並願意共同合作與共同學習。
因此，校長必須是一位終身學習者，持續的自我專業成長，並使學校成為學習型組織，協助教師建立同儕合作團隊、提供同儕分享的設備和空間，此外，教學領導者對教學者的信心，與對教師正向的回饋和支持都是教師改進其教學和持續付出的要件。如此，真正受惠者才是學生，使學生獲得最佳教育品質。
當前校長經營校務成效，已不能單從行政管理與領導做為判斷依據，應從整體的行政、教學和課程經營為評鑑範疇及標準。據此，現今校長除需具備行政領導與管理知能外，擁有其他像是課程領導、教學領導、科技素養、人文關懷、人際及公共關係經營、知識管理與創新經營等相關知能之基礎，皆屬必需且重要，其中，教學領導與課程領導又因直接影響學生之學習成效，而更顯現出其重要性。
然而，一位教師要能有效發揮其教學效能，必需建立在學校提供一優質教學環境之基礎上，而此基礎則又仰賴校長在教學領導和課程領導的知能及重視程度上，才能有效建立與發展。
而就有效增進教師教學領導層面而言，校長之知能及執行力應包含確立學校教育目標、發展教師教學任務、確保教師教學品質、促進教師專業成長、建立學生正向學習氛圍、提供教學支援系統及資源充分的學習空間，有效實施教學視導及評量，時時給予回饋及增進反思空間…等。
此外，更重要的是，校長應以民主、參與決定的權變領導方式為種子，以合作團結及互相尊重的組織文化為根基，並以深度會談的素養為養分，維持教學、學習和領導間之對話及統整，進而造就一學習型取向之學校，使學校全體成員得以在教與學的平衡及調適經驗中，探求知識的桃花源，因而獲取學校發展之精進，並從而醞釀學生與快樂、有效學習邂逅之甜美果實。
學校是一個由校長、教師、學生、校工、家長等不同個體或群體組成的複雜的社會組織。學校的每一個成員背負著個人的歷史和經歷，秉持著個人對人生的理解和對教育的領悟，聚集在一起，共同建構出獨特的學校文化，所以文中提到當學校領導者在建立學校的文化的同時，應避免獨裁並增加共同決策的責任，以往教學領導給人的印象是強調由強大技術能力支持由上而下強的決策模式。衝突因此產生，到底教學領導者該如何扮演好其角色呢?經過研究顯示，以高研究趨向的領導者必須勇於1.帶領教學計劃 2.設定目標 3.評估課程 4.評估師資 5.評價結果;James Weber (1989) 則定義教學領導有以下功能性學校任務：1.提倡積極的學習氛圍 2.觀察並給予教師回饋意見 3.管理課程和教學 4.評鑑教學計畫。同時文中也提到在氛圍上更加強調組織文化而不是技術任務。學校領導者更應該將不明確的合作轉換成明確有形的實際目標。
學校因為不斷有新成員的加入，包括校長和教師，都會給學校文化的改變帶來一定的契機。因此Joseph Rogus(1990)提倡領導者在定義學校任務時，需要不斷強調群策過程的重要，至少要學校的人參與任務的形成。同時Thomas Sergiovanni (1994) 提到學校應成為有目的性的團體，務必讓核心價值能深入學校組織中的每一個層面，學校領導者將組織內的願景達到共識，老師不用提醒就能理解他的任務，對於無法理解的同仁應積極介入引導，所以相對而言領導者要營造積極的學習氛圍，彼此之間關係的是關鍵。而不是官僚上的關係，而是基於共同分享價值之上的關係，產生個人會去關心、傾聽、理解、尊重他人、諴實、公開、以及敏感。這必須運用到領導者專業與道德權威。
學校領導者需要需要與老師建立評鑑的文化，創造共同分享的目標、理解評鑑本身及其與學校改善之間的關係，同時有效觀察並給予教師回饋意見，讓教師可以進行形成性評鑑，藉以調整自己的教學方法。所以綜合上述我覺得領導者需要1.擬定適合學校教育目標 2.組織學校成為學習團隊3.建立有機制評鑑制度 4.營造學校良好溝通協調氣氛。
學校存在的意義是什麼？當我們回歸學校價值的基準點思考的時候，「教學領導」的重要性便躍然於紙上了。學校是孩子們學習與成長的殿堂，而孩子的茁壯需要環境的涵養、教師的灌溉等等，因而「教學」一直是學校不可撼動之核心，更是學校行政不可忽略之環節。因此，領導者的思維不能單就行政的角度出發，應回歸教學的本質，思考學校究竟能夠提供什麼樣的教學環境，讓孩子能夠快樂的學習、有效率的學習；思量學校究竟要建構什麼樣的教學目標，並且要透過什麼樣的方式達成、用什麼樣的評鑑方式確立。
教學領導的成敗與否，關鍵在於「行政」與「教學」的磨合。有別於其他的領導模式，教學領導的核心成員是擔任教學工作的教師，校長的角色不再是強烈的主導者，而轉變為促動者(促進教師教學效能的提升等)、資源提供者(提供完整而充分的教學資源等)、環境塑造者(打造能讓教與學都發揮最大效能的學習環境)、潤滑者(搭建行政與教學之間勾通的橋樑)等。
校長就像是在揉麵糰的師傅，手中的麵糰在成形之前，會經歷不同形狀的演變，校長必須調和水與麵粉的比例，讓每一個分子都緊密的結合，才能夠發酵出最大的教育可能性。
高效能學校的校長是一個能主導學習方案、制定目標、選取教材、考核教師、以及評鑑教學成果的校長。然而這些決策如何有效的執行，近日研究指出是促進的校長，亦即能將學校各方面意見先整合成共識，進而實行的校長才是一個有效的領導者，學校由各教師、學生、家長、行政人員等組成，每個角色都有各自的需求及看事情的角度，當各成員的意見被聽取，除了增加決策所顧及的影響層面，校長站在學校的至高點協調各領域監的看法，共識的建立雖然花時間，也形成目標，降低執行策略的阻力。例如教學是學校的主要任務，如何建立正向友善的學校學習氣氛，校長扮演關鍵性的角色，如何減少學習干擾、增強學習動機、獎勵學習成就，校長除了身體例行，還必須取得教師家長的共識，讓鼓勵孩子的事情一致動起來，氣氛才能有效持續的形成。
隨著教學領導概念的興起，學校行政人員的角色也面臨改變，尤其是校長，以往評斷校長領導成效是以學校行政績效作為指標，然而，現在校長的角色也直指教育的核心－學業，文中提出，許多研究發現高成效的學校特質，在於校長大膽地領導學業計畫，設立目標、檢視課程、評鑑教師及評估結果等，也就是進行所謂的教學領導，而顧名思義，文中更進一步地想去探討，教學領導者是否也能成為催化領導者，也就是透過成員來運用權力，而非運用權力於成員之上。而其中的關鍵就在於合作的概念、領導者如何培養出積極學習的學校氣候、如何提供教師回饋以及如何測驗教學計畫等。
其中，更提到培養積極學習的學校氣候，關鍵就在於校長主動的行動，其中尤其重視關係的建立，作者提出關係的建立並不是建立於官僚體系角色的基礎上，而應該是價值觀的分享，更進一步來說是要培養關懷、傾聽，了解、尊重他人、誠實、開放的心胸及靈敏的個性，值得現代的領導者作為參考。
教學領導係指直接介入教師、學生和課程各方之間充滿互動的教學過程，校長要想對教學過程施加影響，他或其他領導必須處理──特別是對教師，提供輔導、評估、教師培訓和在職訓練。至於在教學內容即課程方面，教學領導要在範圍、順序、單元構成和活動安排上，檢查教材選擇和練習安排。
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